Los verdaderos retos empresariales del coronavirus

Pamela Alarcón

Socia del Área Penal & Compliance

Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría

 

La otra cara de la globalización nos ha mostrado que el mundo es más pequeño de lo que pensábamos o, por lo menos, que estamos más conectados y nos necesitamos más los unos a los otros en esta época que en cualquier otra de la historia de la humanidad.

 

Así, no solo se trata de las barreras de tiempo y espacio que las telecomunicaciones y la tecnología en la era de la denominada “cuarta revolución industrial” (Revolución 4. 0) han logrado vencer, sino, también, de los encuentros y desplazamientos físicos y el intercambio de bienes tangibles que nos llevan hoy a afrontar un problema de salud pública mundial e, incluso, un eventual declive económico de considerable proporción global.

 

En tal sentido, el covid-19 nos obligó a pensar en nuevos desafíos hacia el futuro para los gobiernos, sociedades, ciudadanos y empresas. El Foro Económico Mundial y la Organización Mundial de la Salud han resaltado que los virus y bacterias serán las nuevas enfermedades del siglo XXI y que es posible que tengamos situaciones pandémicas con mayor frecuencia de lo que quisiéramos. Lo anterior nos hace pensar si estamos preparados para asumir los nuevos retos y si nuestras empresas también lo están.

 

Por eso, a continuación propongo, basado en metodologías y en lecciones del mundo del compliance, algunas formas de preparar a las empresas para los nuevos desafíos:

 

(i) Concientización:

 

Lo primero es que cada organización, iniciando por la alta gerencia, debe ser consciente de que debe adaptarse a la nueva realidad y que es necesario utilizar todas las herramientas que la empresa tenga a su alcance para ello. En este sentido, y como siempre, resalto para los temas de compliance es la alta gerencia la que marcará el tono (tone from the top) y el camino que la organización seguirá en la época de crisis, concientizando a los empleados de que el aporte de cada uno es necesario para superarla.

 

(ii) ¿Cómo se deben preparar las empresas? Formulación: Identificar-definir-estructurar

 

- La primera recomendación, siguiendo lo dicho en el paso 1, es crear un comité de crisis o de riesgos, en el cual estén involucrados la alta gerencia (para que sean la cabeza y haya accountability por las decisiones que se toman o dejan de tomar) y empleados claves de la empresa. Estos empleados claves podrán designarse según el gobierno corporativo y la organización de cada empresa; usualmente, se designan a personas del área de gestión humana o recursos humanos, tecnología, riesgos, legal y/o cumplimiento y área financiera. Pero cada empresa debe valorar esto desde su propia realidad, incluso hay algunas empresas que llaman a terceros expertos para que sean partes de esos comités, pero eso ya será una decisión basada en sus necesidades.

 

- La primera actividad del comité debe ser la elaboración de una matriz de riesgos, en este caso, una matriz de riesgo de covid-19, en la cual, entre otros puntos, se debe incluir el área a la que afecta o el área responsable, el tema, el riesgo, su probabilidad de impacto o de ocurrencia (recomiendo matrices de calor o de niveles de impacto de 1 a 5), tipo de contingencia que generaría para la empresa (operativa, financiera, legal y/o reputacional) y medidas de mitigación, de las cuales hablaré más adelante.

 

Piense, por ejemplo, en los riesgos que esta crisis del coronavirus podría generarle y, entre ellos están, por mencionar, unos pocos:

 

Contingencia	Problema
Operativa	Problemas en la gestión del recurso humano: aumento de las incapacidades, ausencia de personal para responderle a sus clientes.
Operativa	Incapacidad para organizar teletrabajo (deficiencia en la infraestructura tecnológica, herramientas virtuales poco robustas, aumento de riesgos de seguridad de la información y ciberseguridad).
Legales/reputacionales.	Incumplimientos contractuales con proveedores.
Legales	Seguros.
financiera/operativa	Faltante de flujos de caja.
Financiera	Devaluación de la moneda local/créditos en moneda extranjera.
Financiera	Posición neta de pérdidas económicas por prolongación de la crisis.

 

- Sumado a lo anterior y con el fin de tener la mayor información posible que permita tomar medidas adecuadas, el comité tendrá que hacer una recopilación de la información pública disponible. Esto incluye normas, resoluciones y/o cualquier acto administrativo o comunicado de las autoridades, así como la información y recomendaciones de salud pública científicas y académicas.

 

- Del mismo modo, es tarea del comité evaluar cómo están preparadas cada una de las áreas y los empleados para afrontar la crisis.

 

(iii) Medidas de mitigación: regulación y autorregulación

 

Lo establecido en el punto dos es la base para lograr lo que se conoce en materia de compliance como la gestión o administración de riesgos, cuyo objetivo es reducir el riesgo empresarial a lo tolerable y, en caso de que ello no se consiga, establecer procedimientos para poder gestionar adecuadamente sus efectos lesivos. Es decir, de los riesgos inherentes de la crisis sortear solo los residuales.

 

Aquí, se podría escoger entre dos perspectivas, no necesariamente excluyentes: la de la regulación y/o la autorregulación. Esta última, tal vez más conservadora, pues se refiere autoimponerse medidas que aún no han sido consideradas como exigencias legales (como lo puede ser cuarentenas o teletrabajo), que pueden implicar mayores costos para la empresa, pero que también pueden jugar un papel importante a la hora de disminuir riesgos.

 

Con relación al covid-19, la mayor medida de prevención y mitigación o, incluso bajo lo que se conoce como principio de precaución -esto es un paso antes de la prevención-, ha sido el teletrabajo como medida de aislamiento. Ello con el fin de evitar la propagación y el contagio del virus entre el personal, lo que puede afectar gravemente la operación del negocio.

 

Sin embargo, tomar una medida de este estilo implica, a su vez, para la organización: (i) inversión en infraestructura tecnológica si la que tiene no le es suficiente; (ii) aumento de las herramientas en materia de ciberseguridad con ocasión al incremento del trabajo remoto -incluyendo los riesgos de la gestión administrativa, financiera y transaccional de la empresa de manera remota; (iii) elaboración de protocolos de manejo de la información y de gobierno de la información (gestión de usuarios, claves, administradores de servidores remotos, quién puede acceder, a qué y cómo), así como herramientas de gestión documental; (iv) digitalización de los procesos internos y (v) capacidad de monitoreo de las actividades de los empleados de forma remota, entre otros muchos desafíos.

 

Lo dicho anteriormente nos lleva a otro elemento que podemos acoger del compliance y es aquel referente a la implementación de medidas que incluye: informar, incentivar y organizar. Así, de lo que se trata es de un proceso progresivo que debe extenderse a todos los niveles de la empresa. No basta con haber aprobado las medidas e incurrir en los costos asociados a las mismas, sino que debe conseguirse que todos los miembros de la empresa las tengan presentes en el desarrollo de sus actividades.

 

(iv) Continuidad del negocio

 

Podría pensarse que toda crisis tiene tres posibilidades: (i) no se supera la crisis, (ii) se sale algo golpeado o (iii) se aprovecha la crisis como una oportunidad de negocio, adoptándose a las necesidades de los clientes y del mercado. En cualquiera de las tres opciones de lo que se trata es de la continuidad del negocio.

 

Así, el coronavirus está haciendo que algunos negocios se transformen y busquen nuevas soluciones que les permita alivianar los problemas operativos, financieros y de gestión de los clientes, disminución de la demanda y atracción de nuevas fuentes de ingresos por otros canales, productos o negocios. Así mismo, tratar de reducir gastos que no sean absolutamente necesarios para la continuidad del negocio es otra de las opciones.

 

Para lograr lo anterior, hay que estar muy pendientes no solo de lo que está sucediendo en el sector en el cual se ejerce la actividad empresarial, sino de aquellos en las cuales están los clientes para poder advertir de manera anticipada cuáles son las necesidades que tendrán.

 

Por último, recordemos que, si bien una buena práctica para el rainy day, como lo llaman los anglosajones, es guardar un año de caja o aquella suficiente para operar por un periodo prolongado de tiempo, esto no suele ser lo usual en nuestros negocios, por lo cual prevea la necesidad de acudir al sector financiero si la caja no le va a alcanzar para los meses que se pronostican de crisis y de recuperación. De todas formas, cuide la caja.

 

Oportunidades de mejora

 

Como dice el dicho, “las adversidades hacen surgir los dones que en la abundancia estaban dormidos”. Por lo tanto, una de las actividades fundamentales del comité de crisis o de la empresa, es reconocer cuáles son sus oportunidades de mejora organizacionales, los refuerzos de las políticas internas que se deben hacer y qué es aquello que sobra y que, por lo tanto, quita, así como aquello que realmente es importante -lo fundamental- al momento de afrontar una crisis.

 

Esperemos que esta crisis se pueda sortear de la mejor manera y que en todo caso implementemos las lecciones aprendidas.