Jaime Daniel Salazar Cardona
Experto en Contratación Estatal y magíster en Políticas Anticorrupción

Nos han enseñado a creer que los proyectos de infraestructura son carreteras, puentes o metros. Es un error. El verdadero proyecto, y el que determina si algo se construye o fracasa es el contrato. Lo demás, aunque visible y concreto, es apenas la consecuencia de decisiones tomadas mucho antes, lejos de la obra y más cerca del papel. Esta idea incomoda, porque obliga a mirar donde casi nadie mira. La discusión pública suele concentrarse en la ejecución: si la obra avanza, si se retrasa, si cuesta más de lo previsto. Pero lo esencial ocurre antes. Un proyecto mal estructurado no se daña en el camino; nace mal.

Estructurar no es describir. No es anunciar una vía ni prometer una línea de metro. Es anticipar, con seriedad, las condiciones en las que ese proyecto tendrá que enfrentarse a la realidad. Y la realidad en infraestructura nunca es dócil. Cambia, sorprende y, muchas veces, desmiente lo que parecía seguro. Por eso, el contrato no es un simple requisito. Es el corazón del proyecto. Allí se definen los riesgos, las responsabilidades y, sobre todo, las respuestas cuando las cosas no salen como se esperaban. Porque esa es la única certeza: no saldrán exactamente como se planearon.

Aquí aparece una primera verdad incómoda: no existe la estructuración perfecta. Se puede prever mucho, pero nunca todo. La tarea no es adivinar el futuro, sino prepararse para reaccionar cuando el futuro no coincida con lo previsto. Sin embargo, en la práctica ocurre lo contrario. Se desconfía de los estudios, se aceleran las decisiones y se celebra el inicio de las obras como si fuera garantía de éxito. No lo es. Hay que decirlo con claridad: sin buenos estudios previos no hay proyecto viable. La información no es un lujo técnico. Es lo que permite tomar decisiones responsables. Cuando se omite o se minimiza, el proyecto queda expuesto, y tarde o temprano esa fragilidad se paga.

Pero incluso con buena información, hay un límite que no se puede ignorar. Ese límite se hace evidente en una idea muy extendida, pero equivocada: la de los “diseños definitivos”. Suena bien, transmite seguridad, pero no es real. Ningún diseño es definitivo. Todo diseño es una aproximación a una realidad que, en la práctica, siempre será distinta. El terreno cambia, las condiciones varían, aparecen elementos no previstos. El problema comienza cuando esos diseños se convierten en una obligación rígida dentro del contrato. Porque cuando la realidad no coincide con el papel, el proyecto entra en tensión y aparecen las reclamaciones.

Aquí es donde la estructuración exige un cambio de enfoque: dejar de obsesionarse con el “cómo” y concentrarse en el “qué”. Si el Estado necesita una obra con ciertas características, lo importante es que esas características se cumplan. La forma exacta de lograrlo debería ser, en buena medida, responsabilidad del contratista. Y esto lleva a una idea que todavía genera incomodidad: al contratista hay que darle libertad real para ajustar los diseños. Libertad para corregirlos cuando la realidad lo exige, para mejorarlos cuando hay soluciones más eficientes, e incluso para replantearlos si es necesario. Esto no significa perder el control. Significa ejercerlo mejor.

Porque quien asume los riesgos debe tener margen para gestionarlos. De lo contrario, se le exige responsabilidad sin darle herramientas. Y eso termina en conflicto. La alternativa ya la conocemos: contratos rígidos, obras enfrentadas a imprevistos y discusiones que terminan en escenarios jurídicos. No es un problema de mala intención. Es un problema de enfoque. Un modelo más sensato cambia esa lógica. El diseño deja de ser una orden y pasa a ser una referencia. Se entrega como información valiosa, no como una imposición. El contratista puede usarlo, ajustarlo o complementarlo según su criterio técnico.

Eso no es desorden. Es reconocer cómo funciona realmente la ingeniería. Porque la ingeniería no consiste en repetir planos, sino en resolver problemas. Y los problemas rara vez son idénticos a como se imaginaron. Claro, esa libertad debe ir acompañada de responsabilidad. Si el contratista tiene margen de decisión, también debe asumir las consecuencias. Por eso son importantes los esquemas de precio cerrado, donde el riesgo económico recae en quien ejecuta. Esto conecta con otro punto clave: los incentivos. Cuando un contrato está mal diseñado, puede incentivar lo contrario de lo que se busca.

Por ejemplo, en algunos esquemas de precios unitarios, el ingreso depende de la cantidad de obra ejecutada. En esos casos, terminar rápido no siempre es el mejor negocio. No se trata de mala fe, sino de reglas mal diseñadas. Por eso han ganado espacio los esquemas de precio global o “llave en mano”, pero incluso estos modelos fallan si no están bien estructurados desde el inicio. Y aun así, hay algo que no se puede perder de vista: no todo se puede anticipar. Reconocerlo permite diseñar mejores contratos, con capacidad de adaptación frente a lo inesperado.

En ese contexto, hay una frase que resume bien el problema: los proyectos que se ejecutan no son los que más se necesitan, sino los que mejor se estructuran. Puede sonar incómodo, pero es cierto. Las necesidades no bastan. Sin una buena estructuración, no se convierten en obras. Por eso, más allá de los discursos, vale la pena mirar con más atención lo que ocurre antes de que empiece la construcción, porque ahí es donde se define todo. La infraestructura no fracasa porque falten diseños. Fracasa porque sobra rigidez. Porque seguimos creyendo que estructurar es controlar cada detalle, cuando en realidad estructurar bien es permitir ejecutar con libertad y responder con responsabilidad.

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