Nuevos tiempos, nuevas estrategias

Marc Gericó

Fundador y director general de la firma Gericó Associates, consultoría estratégica de marketing para despachos de abogados.

MBA jurídico por ISDE.

En la década del setenta, las empresas japonesas fueron pioneras en su aproximación a la gestión de la calidad como un concepto global y a la idea de mejora continua. Esta evolución en la gestión supuso considerables ventajas en términos de costos y calidad, lo que permitió a la industria nipona alcanzar el liderazgo en los años ochenta.

Sin embargo, olvidaron algo importante. Estas empresas pocas veces desarrollaron posiciones estratégicas basadas en la diferenciación, ya que la japonesa es una cultura con una tradición de servicio muy arraigada que implica una predisposición casi innata a hacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidad que manifieste el cliente. Es decir, se centraron en el servicio y no en la percepción del mercado por el mismo.

En el sector legal latinoamericano, son muchos los estudios de abogados que compiten apostando únicamente por la calidad del servicio –algo que el cliente no puede ‘probar’ antes de contratar, por lo que resulta difícil de demostrar– sin trabajar en el posicionamiento de su marca a través de la diferenciación –la respuesta a la pregunta “por qué nosotros y no ellos, que ofrecen lo mismo”–. El resultado es que hay muchos despachos con un posicionamiento desdibujado y mensajes intercambiables.

Hace unos años tuve la oportunidad de examinar una encuesta estratégica realizada a cinco grandes firmas internacionales: tres estudios españoles y dos anglosajones.

En dicho estudio se preguntaba a estas grandes firmas por:

1.    Su estrategia como bufete.
   
    
2.    Su reto/desafío estratégico.
   
    
3.    Su posicionamiento de mercado.
   
    
4.    Su estrategia hacia el cliente.
   
    
5.    Su estrategia internacional.
   
    
6.    Frecuencia de la revisión estratégica.

Una de las observaciones más llamativas y previsibles del estudio era la constante repetición de conceptos como ‘firma líder’, ‘firma global’, ‘estrategia full service’, ‘mantener la posición 1 en mi ámbito geográfico’ o ‘servicio de gran valor’. Si en dichas encuestas se hubieran intercambiado los nombres de los cinco bufetes, nadie se hubiera dado cuenta. La verdad es que no deja de sorprender la mimetización permanente a la que se someten los estudios que se mueven en un mismo segmento de mercado, cada vez más similar. El problema de esta actitud de darle la espalda a la realidad estratégica empresarial de otros sectores es que el cliente, a ofertas iguales o no diferenciadas, termina optando por el factor precio como elemento determinante.

Los estudios deben estar en constante contacto con el merca-do y deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Son nuevos tiempos. Son tiempos en los que incluso la jerga del management se confunde con la militar. Ahora se habla de un entorno empresarial volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), por su sigla en inglés. En este contexto, los estudios se ven obligados a un permanente benchmark (estudio de la competencia) que permita lograr una mejor práctica y construir el alambique soñado por el cual destilar las incertidumbres y convertirlas en oportunidades de negocio.

El posicionamiento, concepto creado por el gurú del marketing, Jack Trout, en 1969, era hasta ha-ce unos años la parte más importante de la estrategia. Hoy, esa foto estática ha perdido peso. Todo evoluciona a gran velocidad y los mercados requieren de mayor dinamismo por parte de los bufetes. Solo tenemos que ver cómo los planes estratégicos de los grandes estudios antes se realizaban para un periodo quinquenal –con revisiones anuales– y ahora, sin embargo, muchos de ellos se planean para un periodo bianual. Esto es en el sector legal, porque la realidad sí supera a la ficción en otros ecosistemas empresariales como Silicon Valley, el más dinámico del planeta. Allí, la planificación estratégica no se atreve a ir más allá de los seis meses siguientes.

En cualquier caso, es fácil vaticinar el fracaso de las firmas que apuestan por el empate. Son firmas cuya única estrategia es copiar. Actualmente, ofrecer un buen servicio a un precio adecuado, con una buena atención al cliente y seguir la estrategia del “yo-también”, nos hace –como mucho– competentes, pero desde luego, no nos hace competitivos. Para liderar y ganar cuota de mercado hay que dar un paso más allá. Un paso diferencial, aportando siempre valor agregado a nuestros clientes. En la encuesta mencionada al principio se repetía otro concepto: “acompañar al cliente en cualquier jurisdicción donde nos necesite”. Como ya he mencionado, son nuevos tiempos y estos nuevos tiempos demandan nuevos estudios. Muchas firmas deben darse cuenta de que imitar y dejar que nuestros clientes definan nuestra hoja de ruta hace que en lugar de ser uno más, al final, seamos uno menos.