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¿Cómo puede enfrentar una empresa un caso de fraude que involucra a su gerente?

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¿Cómo puede enfrentar una empresa un caso de fraude que involucra a su gerente? (Bigstock)

José Andrés Pérez Rivera

Director Global Risk and Investigation Practice FTI Consulting

 

La verificación de los casos de fraude que se presentan en una organización privada dejó de ser un problema exclusivo de las autoridades judiciales y se ha convertido en una preocupación para las juntas directivas y los dueños o socios del negocio. El motivo es claro: está en juego no solo el patrimonio de la empresa, sino en mayor medida su reputación, su supervivencia.

 

Permanentemente, conocemos noticias en medios de comunicación en las que los administradores de las empresas terminan siendo mencionados como los responsables de esquemas de fraudes contra sus compañías, sin que hubieran sido detectados durante años por los sistemas de prevención de la organización. Casos de alcance nacional y muchos más con impacto internacional han logrado generar una pregunta general sobre ¿qué debemos hacer para prevenir, detectar e investigar este tipo de conductas?  

 

Como reflexión inicial, identificamos que, generalmente, los actores del sector privado se han encargado de señalar y criticar la inoperancia e incapacidad del sector público en la administración de justicia frente a los casos de corrupción, en dar una respuesta clara a la sociedad sobre qué fue lo que ocurrió y quiénes son los responsables, situación que ayudaría a dar una tranquilidad y certeza sobre las consecuencias jurídicas contra los responsables de este tipo de casos. Sin embargo, esta misma problemática se da, paradójicamente, en las actividades internas de las empresas en la verificación de los casos de fraude que involucran a sus gerentes, por una razón sencilla: la debilidad de los esquemas de cumplimiento en las empresas, en donde se ha promovido la cultura de tener “papeles de cumplimiento”, pero poca o insuficiente actividad en la investigación y la sanción respecto de denuncias que involucran al gerente.

 

Cualquier caso de fraude que se presenta en una empresa tiene una característica común: se gesta, se inicia y se concluye en el ambiente corporativo, así sus efectos y complicidades involucren escenarios y actores externos. Bajo este entendido, el fraude corporativo orquestado por el gerente en la empresa se vincula en muchos de los casos al “torrente sanguíneo de la misma empresa”, al punto de que cualquier investigación posterior corre el riesgo de no develar cuál acto está relacionado con la conducta delictiva y cuál era parte de la gestión normal del administrador. Por este motivo, en ocasiones, la investigación privada o la que puede adelantar la autoridad judicial termina en procesos confusos y sin hallazgos claros sobre la responsabilidad del gerente.

 

Instrumentos internacionales

 

La Asociación Internacional de Examinadores de Fraude Certificados (Acfe, por su sigla en inglés) ha recomendado diferentes instrumentos que permiten la verificación de los casos de fraude en los contextos empresariales. Es bueno mencionar que esta organización acumula la experiencia de más de 85.000 expertos en la prevención, la disuasión y la detección de fraudes en las organizaciones, enfocándose en casos de fraude ocupacional (se refiere al fraude en las empresas) a nivel mundial. En su publicación más reciente, el Estudio Global de Reporte a las Naciones 2018 sobre el Abuso y el Fraude Ocupacional indicó que entre mayor autoridad tenga el defraudador, las pérdidas por fraude tienden a ser mayores. Dicha publicación sostiene que los fraudes cometidos por los socios y altos ejecutivos representaron una pérdida promedio de 850.000 dólares.

 

Por tal razón, lograr prevenir este tipo de conductas en las empresas es muy importante. Dentro de este aprendizaje proporcionado por la Acfe, hay una acción en especial que puede ayudar a enfrentar este tipo de casos y surge de una pregunta que se les hace justamente a muchos de los candidatos a gerente cuando se está adelantado su proceso de selección: ¿Qué sucede si usted conoce un evento de fraude? La respuesta a esta pregunta generalmente tiende a sugerir que se llegaría hasta las últimas instancias de denuncias e investigaciones y se buscaría conocer la verdad, para lo cual se haría todo el esfuerzo de entrevistar a los compañeros del presunto defraudador, revisar los documentos que manejó en los proyectos, su correo electrónico y celular corporativo, con el objeto de encontrar alguna evidencia digital y, finalmente, hacer un consenso en la organización junto con profesionales externos de diferentes disciplinas de cómo proceder frente a los hallazgos. En resumen, esta respuesta indica que la organización haría algo. 

 

Considero que este tipo de aproximación al problema nos brinda justamente lo que se puede hacer frente a un caso de fraude de un gerente. No se puede olvidar que, en últimas, el gerente es un empleado más de la organización que está sometido a las mismas políticas, procesos y procedimientos que cualquier otro trabajador de la compañía. Su relación jurídica fundamental es su contrato laboral y todas las normas que gobiernan la organización. El gerente no está por encima de las normas. El problema está en cómo y quién se encargaría de supervisarlo y generar tranquilidad de que las está cumpliendo. Tener una política, un proceso y un procedimiento en el que se pueda constatar que hay un camino, una ruta por seguir cuando es el mismo gerente el que puede estar involucrado en un caso de fraude es el primer paso para dotar a la organización de herramientas para enfrentar este tipo de situaciones.

 

El procedimiento

 

Para identificar qué capacidad tiene una empresa para enfrentar este tipo de eventos, debe mirarse en su programa de ética y cumplimiento cuál es el compromiso de la organización frente a su atención en estos casos. En estos programas se debe encontrar la definición de la arquitectura organizacional que va a atender tales investigaciones y la manera de definir el presupuesto asignado para la atención, el seguimiento, las verificaciones y la resolución de los casos de fraude y corrupción del gerente.

 

Como buena práctica se debería encontrar en la arquitectura organizacional de la empresa escenarios independientes de discusión para la instrucción y la búsqueda de elementos materiales probatorios y evidencia física y digital por parte de expertos profesionales externos a la organización que aseguren no solo la independencia, sino también su capacidad profesional de acudir ante las instancias judiciales respectivas. Es decir, no pueden ser los mismos empleados que están bajo la autoridad del gerente los que atiendan estos casos, como tampoco pueden conocer de las actividades que están haciendo el grupo de examinadores externos. 

 

En este sentido, se sugiere que ese grupo externo esté presente en dos niveles de atención de los casos de fraude y corrupción: uno de deliberación, instrucción y decisión, y otro de práctica y soporte probatorio. Esta forma de abordar los casos puede garantizar diligencia y objetividad a la hora de atender las denuncias que lleguen contra el gerente. Sobre esto, debe decirse que lo que hoy estamos viviendo es que los mismos empleados relacionados con las áreas de auditoría, control interno o cumplimiento son los que están soportando este tipo de actividades con el riesgo que esto implica, si se tiene en cuenta que no son expertos calificados.

 

Frente al tema del presupuesto asignado por la empresa para atender las investigaciones por las conductas inadecuadas de sus gerentes, aquel debe ser suficiente para contar con los investigadores y peritos (grupos multidisciplinarios) con la experiencia pertinente para recolectar, procesar y proteger los soportes de las conductas inadecuadas. No obstante, contratar tales profesionales significa un impacto económico. Por eso, este es uno de los puntos más sensibles, porque es fácil poseer documentos que expliquen todo un diseño para la atención de este tipo de casos, pero no destinar el presupuesto suficiente para que un externo lo ejecute.

 

Bajo este entendido, la iniciativa en las empresas debe contemplar el diseño organizacional independiente y el presupuesto que permita contar con los expertos para la dirección y la ejecución de la investigación. 

 

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