Nuevos tiempos en la medición de resultados en las firmas de abogados

Marc Gericó
Managing Partner en Gericó Associates

Desde hace varios años, Acritas (ahora el Global Elite Law Brand Index de Thomson Reuters) ha venido elaborando un ranking anual de firmas a nivel global, que valoraba diferentes aspectos de una firma de abogados. El conocimiento de marca, la percepción favorable de los grupos de interés -o stakeholders- como pueden ser los General Counsel de multilatinas, multinacionales y grandes y medianas empresas eran, entre otros, algunos de los aspectos que más se valoraban. El ranking reconoce como las marcas más valiosas dentro del panorama jurídico a Baker McKenzie, DLA Piper, Clifford Chance, Dentons y Norton Rose Fulbright.

Si hace unas décadas preguntáramos a las firmas de abogados cuáles eran las principales herramientas e indicadores del crecimiento de su negocio, bien podrían habernos señalado la simple utilización del análisis contable de los gastos. No obstante, este enfoque centrado en la perspectiva financiera, acorde con la naturaleza de un mercado de los años setenta, queda muy lejos de satisfacer las demandas y necesidades de una economía que se encuentra aún lastrada por la pandemia, pero cada vez más globalizada y, por ende, cada vez más competitiva.

El entorno VUCA (acrónimo inglés formado por los términos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, acrecentado por la crisis sanitaria vivida, supone un aluvión de oportunidades, pero también de amenazas. Si bien el marco de actuación de las firmas se ve potencialmente ampliado, esta situación puede tornarse en su contra, si no se gestiona de manera adecuada. En palabras de Yuval Noah Harari, historiador y escritor israelí, en su obra Homo Deus: breve historia del mañana: “En tiempos antiguos, tener poder significaba tener acceso a datos. Hoy en día, tener poder significa saber qué obviar”. Porque frente a tantas posibilidades, ¿a qué deben prestar atención las empresas si desean que su negocio prospere?

Es en este punto donde adquiere una importancia vital el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, que complementa los indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros, adquiriendo estos últimos una notable importancia, dada la ventaja competitiva que supone para una firma legal la explotación de sus activos intangibles. Ejemplo de ello es la publicación por Deloitte de su Encuesta Global Chief Procurement Officer 2021, donde se destacó la agilidad como cualidad necesaria en la gestión de los riesgos actuales, priorizando el establecimiento de un “Balance Scorecard verdadero”, capaz de comprender y desarrollar métricas de riesgo y resiliencia, como medio idóneo para alcanzarla.

Dentro de este año 2022, en las firmas de abogados el CMI debe transformar el objetivo y la estrategia en objetivos e indicadores tangibles, originalmente desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos operativos internos y la del aprendizaje y crecimiento. No obstante, cabe mencionar que se trata de una herramienta caracterizada por su dinamismo y maleabilidad, por lo que pueden adaptarse dichas perspectivas a las necesidades concretas del despacho, con la introducción de una perspectiva de marca -como se tienen en cuenta en el ranking citado inicialmente- o una de innovación, por ejemplo, o la supresión de aquellas que no resultan tan interesantes para la firma. Una vez que se han comprendido los objetivos globales de la organización, deben establecerse objetivos locales o concretos que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.

Centrándonos en cada una de las perspectivas mencionadas, debemos, en primer lugar, analizar la perspectiva financiera, que representa la meta a largo plazo de la organización, cual es alcanzar rendimientos superiores basados en el capital invertido. Los balances y unos indicadores periódicos -como la tasa de incremento de las ventas, el beneficio por socio y la cuota de mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados en diferentes áreas de práctica, entre otros indicadores- deben seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar al equipo ejecutivo de la organización que la mejora de la calidad, tiempos de respuesta, productividad y nuevos servicios son medios establecidos para la consecución de un fin específico, no fines en sí mismos. Tales mejoras únicamente beneficiarán al despacho, si pueden ser traducidas en mayores ingresos por abogado, en menores gastos operativos o en una mejor utilización de los activos.

Desde la perspectiva del cliente, la dirección de la firma jurídica ha de seleccionar un segmento específico del mercado y determinar un conjunto de indicadores -cuota, retención, satisfacción, rentabilidad, etc.- sobre el mismo, identificando cuáles son sus Key Clients o los concretos clientes que valorarían la propuesta de valor que se les ofrece en cada caso. Para ello y en aras de brindarles una propuesta de valor superior, deben establecerse un conjunto de medidas centradas en los atributos del servicio -relativos a la funcionalidad, calidad y precio-, las relaciones con los clientes -tales como la calidad de la experiencia del servicio y las relaciones personales- y respecto a la imagen y reputación de la firma.

En relación con la perspectiva del proceso interno, es fundamental la identificación de aquellos procesos críticos que requieren alta eficiencia y calidad a la hora de permitir a una firma satisfacer la demanda de los segmentos de mercado previamente seleccionados. Desde la identificación de las necesidades del cliente hasta la satisfacción de las mismas, se construye una completa cadena de valor donde se halla toda una serie de estados intermedios entre los que se encuentran el proceso de innovación, con la selección del mercado y la creación del servicio; el proceso operativo, que compagina la construcción de tales servicios y la posterior puesta a disposición del cliente, y el proceso del servicio posventa, que incluye el servicio al cliente y los ratios de fidelización del mismo.

Por último, los inductores relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento provienen principalmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. El capital humano del futuro, inmerso en un ecosistema de digitalización y de constante innovación se verá asistido por aplicaciones de inteligencia artificial o incluso de computación cuántica, pero deberá, asimismo, estar integrado por socios y trabajadores capaces de desempeñar de una manera cada vez más eficiente las funciones propias de su habitual puesto de trabajo -upskilling-, así como de adaptarse a las nuevas necesidades y posiciones que aparezcan dentro de la firma -reskilling-.

A través del establecimiento de una serie de relaciones causa-efecto, debe darse una vinculación entre los indicadores del CMI con la estrategia de la firma legal. Dichos indicadores no solo deben ser de resultado -centrados en la rentabilidad, la cuota de mercado, la satisfacción y retención del cliente, etc.-, sino también indicadores de actuación para una unidad de negocio en concreto, ya que la existencia de los primeros sin los segundos no comunica la forma en la que se alcanzarán los resultados deseados, ni brindará una estimación temprana del éxito o fracaso de la estrategia implementada. Tampoco resultaría óptima la sola utilización de inductores de la actuación, que, si bien pueden permitir la consecución de mejoras operativas a corto plazo, no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido traducidas en mayores ventas a clientes existentes y nuevos o en una actuación financiera acentuada. En último término, los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros.

De esta manera, el CMI ha pasado de ser únicamente un sistema de indicadores mejorado a convertirse en un completo sistema de gestión central de las firmas de abogados del presente y del futuro, imprescindible para el correcto desempeño de la actuación empresarial, donde “no se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir”.