Reflexiones prácticas en la prevención y detección del fraude corporativo

Fernando Niño Quintero

Senior Director de la Práctica Consultoría Forense & de Litigios

FTI Consulting

 

Los resultados de la última encuesta sobre fraude corporativo realizada en Colombia por la firma KPMG dirigida a directivos de 144 empresas, la mayoría con capital 100 % nacional y de las cuales el 36 % cuenta con más de 500 empleados, brinda una oportunidad para abordar algunas reflexiones sobre el fraude tradicional y ampliar aspectos sobre el tratamiento del fraude no tradicional, como el soborno y el conflicto de interés en el entorno corporativo.

 

Si bien los mecanismos idóneos para la prevención y la detección del fraude tradicional giran siempre alrededor de la actividad del control interno y la efectividad de los controles[1],  persisten otro tipo de desafíos para abordar integralmente la gestión del riesgo de fraude, que incluye fenómenos como el soborno y el conflicto de interés.

 

En cuanto al fraude tradicional, la encuesta convalida las razones comunes por parte del perpetrador[2], que coinciden con el perfil del denominado triángulo del fraude y que explica, desde la perspectiva sicológica, los elementos de la conducta: la oportunidad (falta de controles), la presión (problemas económicos) y la racionalización (descontento o replicación de conductas).

 

Sin embargo, para fenómenos de corrupción y conflicto de interés, que responden a la presencia de otros elementos como una relación de poder o confianza, así como el desvío de dicho poder para finalmente obtener un provecho propio[3], su análisis y tratamiento pueden ser diferentes, como bien lo indica la misma encuesta en algunas de sus conclusiones.

 

En este sentido, conductas que, sin duda, están presentes en el ámbito empresarial, plantean otro tipo de desafíos y de mecanismos para su prevención y detección, tales como:

 

- Rendimiento inferior al normal.

 

- Destrozo intencionado de material o uso desmedido de medios de la empresa.

 

- Aprovechamiento de la confianza de jefes y compañeros para lucrarse a costa de la sociedad o, incluso, cometer actos fraudulentos para que pasen desapercibidos.

 

- Ocupaciones complementarias en otros negocios sin consentimiento.

 

- Utilización de los medios de la empresa para actividades privadas.

 

- Aceptación de “favores” a cambio de contrapartidas, que pueden consistir en conceder contratos o influir en decisiones que en situaciones normales no se hubiese dado.

 

- Uso de información privilegiada o de información confidencial para obtener beneficios personales o a terceros.

 

Al respecto, una construcción consistente de programas de ética y de transparencia parece ser la respuesta, y ponerla en práctica en el entorno corporativo, para que acompañe el cumplimiento de los objetivos y la estrategia, es el verdadero desafío.

 

Adopción de mecanismos

 

La encuesta indaga en diferentes preguntas sobre mecanismos apropiados que aportan para esto, como la existencia de códigos de ética y de conducta y de un oficial de cumplimiento, el conocimiento de empleados, terceros y los canales de denuncia, entre otros.

 

Desde la perspectiva de la prevención, es importante informarles a los empleados cuáles son las conductas que se espera de ellos a través de los códigos de ética y conducta e insistir en esto a través de planes de comunicación y entrenamiento y, sobre todo, que los directivos enseñen con el ejemplo en la aplicación de prácticas correctas, como evitar el uso de recursos de la empresa para temas personales, participar activamente en los eventos que se convoque sobre cumplimiento, transparencia y ética, así como respaldar expresamente las iniciativas que se adelanten sobre estos fines.

 

Así mismo, es prioritario que se comunique la forma como se gestionan los conflictos de interés, su relacionamiento y el conocimiento esperado con los terceros aliados de negocios, en qué consiste y cuáles son los mecanismos para el uso correcto de la información confidencial y privilegiada, entre otros temas.

 

Promover el establecimiento del cargo de oficial de cumplimiento asegurará la correcta supervisión en la aplicación de las políticas, procedimientos y la consolidación de un entorno ético y de cumplimiento que acompañe el logro de los objetivos empresariales.

 

Y desde la detección, el mecanismo idóneo son los canales de denuncia interna. La adopción de medidas para promover el uso confiable de esta herramienta, así como su disponibilidad permanente y fácil acceso, el manejo de la confidencialidad y del anonimato, la garantía de no retaliación contra el denunciante, la aplicación de reglas claras sobre la recepción, el tratamiento, el seguimiento y el cierre, son elementos que contribuyen a la adecuada gestión de los reportes que se reciben a través de estos canales.

 

No obstante, más allá de prever un canal de denuncia interna, es necesario asegurar la construcción de confianza en este mecanismo de detección, para lo cual es importante enseñarles a los empleados cómo funciona, por qué deben confiar en él e incluir esta información en los programas de inducción de empleados nuevos. La comunicación sobre el programa de reportes de denuncias desde las gerencias debe ser una rutina y un lugar común en la organización. Información sobre el programa de denuncias debe estar en la intranet de la organización y el sitio web, así como en diferentes idiomas.

 

La comunicación también debe incluir los procesos de investigación, lo que la empresa espera de sus empleados, la experiencia de los investigadores y cómo contactarlos. Los que administren la línea deben ser personas técnicamente competentes, profesionales, bien entrenadas y expertas en el manejo de denuncias. La organización deberá tener protocolos claros de investigación y tecnología apropiada para soportar estos procesos y procedimientos.

 

Finalmente, es necesario conocer cómo los empleados perciben el programa de denuncias y hacer revisiones periódicas para realizar ajustes que les faciliten dar a conocer hechos que afectarían a la compañía.