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¿Cómo afecta el teletrabajo a las firmas de abogados?

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¿Cómo afecta el teletrabajo a las firmas de abogados? (Bigstock)

Lidia Zommer

Socia directora de Mirada 360, empresa que se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados en España y América Latina

www.mirada360.es

 

Casi de la noche a la mañana, miles de empleados que, por la naturaleza de su ocupación, podían hacerlo, trasladaron sus labores de la oficina a su casa. El trabajo a distancia dejó de ser la excepción para convertirse en la norma. Esto también sucedió, incluso, en los despachos de abogados, cuya tendencia al presencialismo fue doblegada por las estrictas normas de confinamiento.

 

A partir de ahí, son muchos los debates alrededor del teletrabajo: ¿ha funcionado? ¿Hemos aprendido que la mayor parte de los trabajos pueden hacerse desde casa? ¿Quedará el presencialismo relegado a un segundo plano? ¿Los empleados son más o menos productivos en esta modalidad? ¿Sienten los trabajadores mayores dificultades para desconectar tras la jornada laboral?

 

Lo primero que debemos señalar es que no es lo mismo teletrabajo que confinamiento. El confinamiento es una situación impuesta que genera mucho estrés. Cualquier análisis sobre la productividad, la desconexión o las sensaciones sobre el teletrabajo debería tener en cuenta la situación generalizada de incertidumbre, improvisación y ansiedad que provocó el estado de alarma.

 

El teletrabajo no ha afectado a todos por igual

 

Lo que sí parece que ha quedado demostrado es que, respecto al teletrabajo, no es oro todo lo que reluce. Si bien la posibilidad del teletrabajo no distingue, en principio, entre géneros, sí que lo hace entre posiciones, ya que durante el estado de alarma no se permitió teletrabajar a las profesiones de apoyo, como secretariado o administración, y, consecuentemente, la posibilidad del trabajo a distancia también se vio impactada por la brecha de género, pues dichas posiciones son generalmente ocupadas por mujeres.

 

Claramente la opción del teletrabajo parece ser deseada por los jóvenes abogados, que exigen entornos de trabajo de mayor flexibilidad y desconexión, o por quienes tienen en su casa condiciones cómodas para llevar a cabo sus labores. Sin embargo, esta modalidad puede empeorar la situación de quienes tienen a sus hijos en el hogar —y sin colegio—, especialmente familias monoparentales o aquellas en que la responsabilidad de la crianza recae “culturalmente” en uno solo de los progenitores.

 

Creo que, como muchas otras adaptaciones a los nuevos escenarios, el teletrabajo no es tanto una cuestión de género como de generaciones o de personalidad: es cuestión de tener el gen digital.

 

La mayor barrera a la adopción del teletrabajo es la cultura tradicional de ciertos socios que necesitan ver a la gente trabajando y salir muy tarde para sentir que cumplen con sus tareas y que ellos, como jefes de equipo, tienen el control. Sin embargo, es innegable que el teletrabajo también supone ciertos riesgos que deben ser gestionados estratégicamente:

 

Los riesgos del teletrabajo en los despachos de abogados

 

Perder el apego a la firma

 

Uno de los riesgos más evidentes del teletrabajo en los despachos de abogados es perder el apego a la firma. La convivencia en el despacho apuntala la cultura y define las expectativas de desempeño y los estándares de comportamiento e interacción, que ayudan a crear una cultura común, generar cohesión social y construir una confianza compartida. Si se pierde el sentido de pertenencia que nos impulsa a hacer nuestro mejor trabajo y comprometernos a largo plazo, el desempeño de los profesionales y el rendimiento de la organización se pueden deteriorar.

 

Desvinculación emocional entre compañeros

 

Así mismo, el trabajo remoto conlleva el riesgo de la desvinculación emocional. Aquí, el papel de la comunicación interna es fundamental. Para evitar que esto ocurra, la comunicación interna debe reforzar la integración de los profesionales con la firma, con sus equipos y entre los equipos. Se debe trabajar activamente en la integración, diseñando un modelo que no solo responda a las expectativas de rendimiento de la firma y de comodidad o conciliación de los profesionales, sino también a los objetivos de identificación y compromiso con el futuro de la firma.

 

Culturas organizativas en paralelo

 

Por otra parte, en un modelo mixto (algunos en teletrabajo y otros presenciales), también se corre el riesgo de que surjan dos culturas organizativas: por un lado, los presenciales y, por el otro, los de teletrabajo.

 

Los profesionales que teletrabajan pueden sentir que su aportación es percibida como de menor valor que la de quienes acuden día a día a la oficina y mantienen relaciones constantes con otros compañeros y con los socios de la firma.

 

Reorganizar el despacho para la era poscovid

 

Ahora es el momento de reorganizar el despacho para adaptarlo a la era DC (después del covid-19) y tener en cuenta su impacto en la cultura de la propia firma. Para ello, es fundamental:

 

•          Analizar los lazos que unen a los profesionales, no solo los abogados, sino todos los profesionales que conforman el despacho.

 

•          Repensar el estilo de liderazgo de los socios.

 

Esta es una gran oportunidad de crear el modelo de trabajo híbrido que mejor se adapte al despacho, a su posicionamiento en el mercado, a mejorar los costes, a las expectativas de los clientes y a una nueva situación que proporcione estabilidad, cohesión social, identidad y pertenencia, ya sea que se trabaje desde las casas, en las oficinas o de ambas formas.

 

Retos del teletrabajo en los despachos de abogados

 

Dentro de la organización, es necesario conocer los retos que enfrenta el teletrabajo, sobre todo en el ámbito de la productividad:

 

•          La digitalización y el dominio de herramientas deben consolidarse en el despacho para implementar con garantías un teletrabajo eficaz.

 

•          Debe exigirse una dirección y organización de proyectos diferente, a través del legal project management, para poder trabajar con una visión global y colaborativa.

 

•          Es necesario gestionar las emociones en remoto, atender a las nuevas circunstancias que rodean a los trabajadores para fomentar un ambiente saludable y que los propios empleados puedan sentirse escuchados aunque estén fuera de la oficina.

 

•          Se deben organizar las reuniones más eficazmente, con compromisos e identificación de barreras que obstaculizan o que paralizan los proyectos en los que están implicados los equipos de trabajo.

 

•          Se necesita aprender a reportar más efectivamente el trabajo realizado, ya que es frecuente la sensación de que el esfuerzo no se ve o no se valora, y ello, sumado al miedo a perder el trabajo, puede hacer que los equipos trabajen más horas.

 

Cambios en la relación con los clientes

 

Para captar clientes en la abogacía de los negocios, es imprescindible generar relaciones de confianza. La marca de la firma es necesaria en la mayoría de los casos, porque es la garantía de calidad, pero, para hacer amigos, son necesarios muchos momentos de valor.

 

Hoy en día, la relación con los clientes no pasa ya por mirarse a los ojos, darse la mano o comer juntos. El reto, en estos momentos, es la identificación de posibles escenarios con el cliente —y el cliente potencial— en los que se generen relaciones y confianza en entornos digitales.

 

Para la captación de clientes en contextos virtuales, también es necesario adquirir nuevas habilidades, quizás desconocidas hasta la fecha. Por ejemplo, la comunicación por videollamada, ya sea bilateral o grupal, requiere habilidades diferentes a las que se necesitan en encuentros presenciales, y tiene una dinámica propia.

 

Esa capacidad de comunicación específica influye en la percepción que tiene el cliente de los abogados en términos de credibilidad profesional, con lo que aprenderla y entrenarla es hoy parte de las habilidades básicas. Por otro lado, algunos eventos digitales, como los webinars, se han implementado simplemente trasladando a Zoom los eventos presenciales, pero hace falta afinar mucho en los temas y los formatos para destacar en medio del ruido comunicacional imperante.

 

Cinco claves para el desarrollo de negocio de la era DC

 

1.         Empatía: los socios, hoy más que nunca, deben liderar con propósito, cuidando de la gente del despacho, de los clientes y de la sociedad. Le juzgarán por cómo actúe en estos tiempos.

 

2.         Proyectar servicios en tres horizontes temporales: cómo ayuda a sus clientes ahora, cómo les ayuda a planificar la recuperación, qué perspectivas de nuevas necesidades se abren a medio plazo.

 

3.         Generar servicios de acuerdo con la nueva realidad: la crisis impacta de un modo diferente a los negocios de los clientes: hay que identificar las necesidades por sectores y tipo de organizaciones.

 

4.         Desarrollar habilidades de comunicación en canales digitales: aprender a transmitir conocimientos y generar confianza con personas que están a un clic de abandonarnos. ¡Prohibido aburrir al personal!

 

5.         Impacto en los precios: los clientes tienen importantes preocupaciones sobre la economía. Si el teletrabajo nos permite bajar la inversión en arrendamientos, quizás podamos trasladar parte de ese beneficio a los clientes.

 

Retos en la atracción del talento

 

Por último, la atracción del talento también debe reformularse en función de las nuevas exigencias —menos presenciales y más digitales—. Pero ¿cómo poner en valor el atractivo del despacho en canales digitales? ¿Cómo diseñar un entorno de colaboración entre jóvenes abogados y socios sin la cercanía del día a día?

 

Ya que la comunicación interna informal ha pasado de la máquina del café a los grupos de WhatsApp, o ante la imposibilidad, por ejemplo, de que un becario se encuentre con los socios en los ascensores, hay que recurrir a la imaginación: detectar cómo suplir la relación personal espontánea, que genera química personal, con otros medios.

 

El reto es diseñar el mix más potente en los modos de relación:

 

1.         Lo presencial es imprescindible en algunas situaciones, pero no siempre necesario.

 

2.         Buscar formas de encontrarse físicamente sin riesgos sanitarios.

 

3.         Hay que resignificar los encuentros presenciales: visualizando el viaje de los candidatos y generando momentos de valor que diferencien al despacho y generen una conexión emocional de la marca de la firma con los estudiantes de Derecho, comenzando mucho antes de que se gradúen.

 

Queda claro, entonces, que el teletrabajo es aún un universo por descubrir. Son muchas las ventajas, pero también los retos y las incertidumbres que giran entorno a él. Las firmas de abogados tienen ante sí una oportunidad para dar la vuelta a sus sistemas de trabajo —que a menudo pecan de excesivamente tradicionales u obsoletos—, pero de forma que no merme la productividad ni afecte a la implicación de abogados y socios.

 

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