Hablemos de dinero: los presupuestos para el 2024 en los departamentos jurídicos de las empresas

Daniel S. Acevedo Sánchez
Gerente senior en EY Law Latam y líder del grupo de práctica en innovación y tecnología para la función legal (legal operations services) en América Latina

Si no ha llegado aún, estoy seguro de que estará próximo a llegar ese momento del año en el que las empresas empiezan a armar sus presupuestos de “inversión” o de “gastos” del 2024. Y si trabaja en el área legal de alguna empresa en América Latina, en las que esta área sí tiene un papel proactivo en la gestión del negocio, que, por demás, lamentablemente, no son la mayoría de las empresas, seguramente, ya lo han llamado a una que otra reunión para validar si el proyecto que está pensando el equipo de mercadeo o el de tecnología tiene algún tema legal, porque quieren ir mapeando de una vez para incluirla en su presupuesto.

Para los que hemos tenido la fortuna (o infortunio, depende de cómo se mire) de trabajar en alguna área legal de una empresa, las preguntas que nos hacemos cuando vemos que todos están armando sus presupuestos, menos el equipo jurídico, son de este tipo: ¿y el presupuesto de inversión del área legal cuándo se va a conversar?, ¿cuándo nos toca el turno de presentar el proyecto para ver si el próximo año sí nos aprueban algún proyecto? o, peor aún, ¿será que este año para el área legal sí habrá presupuesto?

Centro de gastos

En una encuesta realizada por EY Law en el año 2021, se evidenció una triste realidad que hoy sigue siendo una constante en la mayoría de los equipos legales empresariales: los abogados son considerados como un centro de gastos, no como un generador de ingresos.

En ese orden de ideas, no son prioridad para la inversión en las empresas. Ya siendo noviembre del 2023 nos encontramos en la fase de recolección de información para presentar las tendencias de administración, innovación y tecnología en las áreas legales de empresas en América Latina y este estigma de que somos un mero centro de gastos no parece desaparecer. Por el contrario, lo que estamos empezando a evidenciar de forma preliminar es que los presupuestos de las áreas legales parecen ser cada vez más y más pequeños, a pesar de las necesidades legales de las empresas, los contratos que se deben revisar y las consultas desde las otras áreas de la organización, entre otros. Esos números sí parecen ir cada vez más en el sentido contrario y no paran de crecer.

En este escrito no pienso hablar acerca de cómo hacer más con menos, porque cada vez me convenzo más de que hay un límite físico a la cantidad de cosas que se pueden hacer de forma más eficiente. Creo que es mejor si encontramos cómo podemos convencer a la empresa de que nos den un presupuesto similar al de otros equipos como marketing o tecnología.

Equipos jurídicos: de centro de gastos a actor estratégico de negocios

La razón principal por la que otras áreas de la organización, como las mencionadas anteriormente, están en la prioridad para la asignación del presupuesto es porque, a diferencia de funciones estrictamente de apoyo al negocio, como legal o contabilidad, las primeras tienen una relación directa con la generación de ingresos en la empresa. Dicho de otra manera, la empresa va a invertir en donde tiene más probabilidad de que ese dinero gastado retorne de alguna forma, por ejemplo, aumentando las ventas de lo que sea que se venda. Simple. En ese orden de ideas, la forma más efectiva que tenemos como equipos jurídicos para mover la aguja del negocio hacia nuestro favor y conseguir ese tan anhelado y esquivo presupuesto del 2024 está en lograr transmitir cómo el proyecto que es impulsado por el área legal le permitirá a la empresa ese retorno de inversión. Suena difícil, pero es más fácil de lo que parece. Pongo dos ejemplos reales de dos clientes con los que trabajamos este año:

Empresa 1: el equipo legal estaba recibiendo un alto volumen de reclamaciones por protección al consumidor, en donde una de las quejas más frecuentes era que los clientes decían que no podían acceder a ciertos beneficios que, aunque se los había comentado el vendedor, en las condiciones del contrato no estaban establecidos.

¿La solución? Alinear todas las conversaciones desde que el cliente se acerca a la empresa, firma el contrato e, incluso, en los materiales posventa para que no exista ninguna discrepancia en la información que recibe el cliente. Incluso, se cambió la forma de presentación del contrato para que la experiencia de lectura fuera igual de fácil a cualquier otro documento con información comercial.

¿El resultado? Un incremento en los indicadores de satisfacción de clientes, lo que, a su vez, aumentó los volúmenes de recompra de servicios (clientes que renuevan su contrato), impactando directamente la generación de ingresos.

Empresa 2: el área legal estaba recibiendo quejas recurrentes por parte del área de compras, en donde, por la falta de agilidad en la gestión del contrato, muchos proveedores tenían que enviar una cotización actualizada por pérdida de vigencia de la cotización inicialmente negociada y, en algunos casos, se generaban aumentos en los precios iniciales contemplados. Esto es especialmente grave cuando las empresas tienen una dependencia muy alta con ciertos proveedores clave.

¿La solución? Se implementaron algunas políticas de gestión de contratación para agilizar la toma de decisiones en algunos tipos de contrato, de tal forma que no fuera necesario acudir para la validación del equipo legal para cada cosa.

Adicionalmente, se implementaron algunas herramientas para la generación automática del documento que fueran capaces de tomar plantillas de contratos y, con base la información proporcionada en algunos campos, que se autocompleten los documentos para ser gestionados directamente entre el equipo de compras y los proveedores.

¿El resultado? Disminución de los tiempos de negociación con proveedores clave para la empresa y disminución directa en gastos asociados a la mala gestión de la cadena de abastecimiento por retrasos en la contratación.

De forma similar al proyecto anterior, en este escenario no era importante implementar una herramienta de tecnología. El instrumento fue un habilitador para agilizar un conjunto de reglas de aprobación de documentos, en este caso, contratos, dependiendo de ciertas variables. Esa definición de reglas fue realmente el valor clave del proyecto, la plataforma de automatización solo fue una herramienta adicional para impulsar la adopción de los criterios decididos.

Ejemplos como los anteriores hay por montones y, lamentablemente, por razones de espacio, no podemos detallar cada minucia en las distintas formas en las que los abogados podemos cambiar el estigma del centro de gastos. Sin embargo, el mensaje es claro y es el mismo, independientemente del proyecto: la única forma de cambiar ese paradigma en el que nos encontramos actualmente es dejar de pensar en ser los guardianes del riesgo y mejor convertirnos en generadores de ingresos o disminución de gastos en la organización.