Ser un servicio y no un lugar: transformación digital de firmas de abogados y áreas legales
11 de Septiembre de 2020
Víctor Andrés Gómez Henao
Socio Director de Víctor Gómez Enlace Legal
En una entrevista concedida por el profesor Richard Susskind a Bernard Marr & Co. hace ya varios meses (antes de los tiempos del covid-19), con ocasión de su obra Online courts and the future of justice, afirmaba: “La corte es un servicio, no un lugar”.
Esta afirmación nos lleva a pensar en el concepto tradicional de las firmas de abogados y áreas legales, sean estas últimas de consultoría y asesoría corporativa, de litigios, etc. Y, también, nos hace preguntarnos cómo es la percepción de los clientes internos y externos frente a cada una de las actividades que despliegan estos dos actores tan importantes en el mundo de los negocios.
En la última década, las firmas de abogados y las áreas legales corporativas se han esforzado en transformarse. Las primeras han hecho cuantiosas inversiones en procura de innovar sus servicios legales. Lo mismo podríamos decir de algunos departamentos legales corporativos, en donde se han invertido recursos importantes para mejorar sus procesos operativos, no solo en tecnología, sino también en potenciar el conocimiento y competencias de los abogados in house.
En las áreas legales de las entidades del orden nacional, la Agencia Nacional de Defensa Jurídica del Estado ha orientado a algunas de ellas en procura de implementar un modelo óptimo de gestión en la defensa jurídica del Estado. El Gobierno Nacional tampoco ha sido ajeno a este proceso de transformación.
Infortunadamente, ya sea por falta de recursos, por desconocimiento, por resistencia al cambio o por no querer salir de la zona de confort, algunas firmas de abogados y áreas legales se han estacionado en el esquema tradicional, enfocados en el litigio; con un gran volumen de textos legales, normativos, conceptuales; documentos físicos; política de uso de papel en todos los casos y filas de archivos. Podríamos decir que estas firmas de abogados y áreas legales se han quedado ejerciendo su actividad o servicio a través de un lugar “físico”, pensando dentro de la caja.
Los protagonistas
El presente nos está mostrando diversas necesidades con tres protagonistas: los clientes, las relaciones interpersonales y la información en tiempo real.
Los clientes están cambiando, así como las relaciones interpersonales y la disposición de la información (entiéndase por “información” aquella que el cliente espera tener a disposición en el menor tiempo posible). Se demanda mayor celeridad por parte de las firmas de abogados y las áreas legales, disponibilidad, información en tiempo real, mayor cercanía al cliente, relaciones horizontales basadas en la empatía, formas sincrónicas y asincrónicas de interacción efectivas, etc.
Esto nos lleva a replantear la formar como se hace el trabajo legal, no a partir del Derecho mismo, sino a través de herramientas, disciplinas y actividades disponibles en otras profesiones y, así, “repensar” la actividad legal fuera de la caja.
Pero este texto no busca reiterar lo que muchos han dicho: aplicación de las tecnologías de la información, adquisición de herramientas de software o acudir al concepto tantas veces nombrado: “digitalización”. Todo esto es importante, pero no son la única solución.
Lo que buscamos es dejar en la retina de los lectores un concepto ya explorado por Richard Susskind para las cortes y plenamente aplicable a los demás actores del mundo legal: las firmas de abogados y áreas legales son servicios, no lugares. Para llegar a ese estado de cosas, en donde se “reacomoden” a esas necesidades, es necesario dar un viraje al concepto de nuestro ejercicio profesional.
Lo primero que hay que entender es el concepto de “transformación digital”. Transformación digital no es digitalizar, ni crear páginas web o volver “digital” los servicios existentes. Es todo un proceso de cambio a partir de la cultura y de la estrategia.
Como algunos lo dicen, la transformación digital es un viraje hacia el plan estratégico de cambio organizacional, iniciando con la determinación de pensar “fuera de la caja” en los siguientes nueve frentes:
1. No se resista al cambio
Aunque sobra decirlo, el mundo cambió y ello impone que usted también debe hacerlo. Albert Einstein dijo: “Solo en momentos de crisis surgen las grandes mentes”, así como “la creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura”. Pues bien, no se resista, acepte esta nueva realidad.
2. Optimice su estructura interna de trabajo
Para los líderes de áreas legales o firmas de abogados, llegó la hora de redefinir el concepto de “lugar de trabajo” y trasladarlo al concepto de “servicio de trabajo”. Se lee raro, pero lo que se quiere decir es que los lugares y recursos físicos ya no son una necesidad. Ello implica pasar de la oficina física a la “oficina virtual”, imprimiendo mayor énfasis en el teletrabajo y trabajos parciales, flexibilización del sistema de trabajo, etc.
3. Revise sus procesos críticos
Observe su trabajo, identifique el núcleo del servicio que presta y piense en cómo mejorarlo, haciéndolo más eficiente. Los procesos tienen entradas y salidas. Reconozca qué le llega, cuál es el producto que entrega y los tiempos que toma el proceso. Examine brechas para optimizar su tiempo de respuesta.
Elabore un manual operativo de su firma o área legal. Los procesos saldrán a la vista y, así, podrá identificar sus temas críticos.
4. Promueva el trabajo en equipo
El proceso de transformación digital, como cambio en la cultura y en la estrategia, requiere un trabajo armónico. Haga partícipes a todos los actores de la firma o del área legal y despréndase de una vez por todas de las relaciones verticales (relaciones jerarquizadas) que ya muy poco aportan. Los verdaderos líderes construyen relaciones horizontales.
Importante: al trabajar en equipo debe gestionar el conocimiento, es decir, garantice transferir el conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el lugar en el que se va a emplear. Esto impide reprocesos.
5. Incremente el gerenciamiento estratégico
El estar viviendo en el contexto actual no da lugar a aplicar “microgerencia” a todos los procesos. Estos tiempos, dinámicos y ágiles, no dan espacio al control insistente del trabajo y solicitudes de reportes nimios. Usted puede potenciar el liderazgo impulsando un gerenciamiento estratégico, con reglas claras de juego, a través de KPI e indicadores de gestión (que las metas sean susceptibles de ser medidas). Aunque no lo crea, la actividad legal puede medirse.
Compense esas metas e introduzca variables en las remuneraciones. Al final, el cumplimiento en los objetivos no solo tendrá satisfechos a sus clientes, sino, también, motivará a su equipo de trabajo.
6. Ahora sí: piense en las herramientas de trabajo
Afortunadamente, el ecosistema legaltech en Colombia es robusto. Encontrará un número importante de herramientas en el mercado, pero, antes de escoger, explore y descubra sus necesidades: ¿creación de flujos de trabajo?, ¿plataformas de administración de litigios?, ¿herramientas de trabajo colaborativo o de gestión del conocimiento?, ¿ensamblaje automatizado de documentos y contratos?, ¿motores de búsqueda de información? En fin, el mercado ofrece una variedad de herramientas que, seguramente, se adaptarán a sus necesidades.
Así mismo, explore las herramientas que utiliza a diario, por ejemplo, las plantillas. Los procesadores de texto y los correos electrónicos le ofrecen una alta gama de ellas. Puede crear desde plantillas para informes, correos electrónicos y, ¿por qué no?, crear plantillas para demandas y/o contestaciones de demandas atendiendo la naturaleza de la controversia o del asunto. Esto le ayudará a adquirir habilidades para automatizar la creación de documentos e información, además de estandarizar y sistematizar sus productos legales.
También explore acudir a otras disciplinas de trabajo, como mejoramiento de procesos o Project Management aplicable al sector legal.
7. No menos importante: cambie la forma de relacionarse con su cliente
Esto aplica al cliente que está en el Departamento de Contabilidad o de la Gerencia de Reaseguros de su empresa, al área legal de la empresa que usted asesora e, incluso, a los proveedores (abogados externos) de las áreas legales y otras dependencias que interactúan con proveedores de servicios legales.
Establezca un trato cercano, pues estos tiempos generan ansiedad y estrés. Sea empático con su cliente interno y externo, adopte el servicio a las necesidades del cliente a través de un servicio personalizado.
Clave: genere espacios de retroalimentación (feedbacks) a través de encuestas de satisfacción del servicio prestado; su cliente realmente apreciará que usted lo tenga en cuenta para crecer y prestar un mejor servicio.
8. Victorias tempranas
El proceso de cambio es arduo, pero no deje ese cambio para el final, porque “el que mucho abarca poco aprieta”. Empiece por partes y salga al aire con esos cambios. La transformación digital es un verdadero proyecto y usted puede verse frustrado, si no percibe los resultados esperados.
Introduzca iniciativas que generen resultados medibles en el corto plazo, pues ello permite que usted y su equipo se mantengan motivados al ver los frutos que va produciendo el avance del proyecto, esto es, victorias tempranas.
9. Un elemento transversal en la transformación digital: la gestión del cambio
Está presente en todas las fases del proyecto. Implica una serie de factores interrelacionados que dependen de la organización, de la reorientación de objetivos y del contexto. Gestionar el cambio es importante, porque usted y su equipo deben creer, cada día, en el resultado del proyecto y así cerrar brechas asociadas a la resistencia al cambio. Si no se comprende la necesidad de cambiar, se corre el riesgo de quedar atrapados en el contexto y sin posibilidad de adaptarse al cambio. La inteligencia emocional juega un papel preponderante.
No se trata de “inventar la rueda”, pero sí de generar el espacio y la curiosidad para cambiar. El contexto nos obliga a un proceso de transformación y, esta vez, nadie está exento. Las firmas de abogados y áreas legales deben ser servicios y no lugares, no parecer que prestamos un servicio en un lugar.
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