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‘Compliance’: elegir entre ser una víctima o apostarle a la reputación

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‘Compliance’: elegir entre ser una víctima o apostarle a la reputación (Bigstock)

Fernando Niño Quintero

Senior Director

Forensic and Litigation Consulting

 

¿Puede una empresa ser naturalmente criminogénica? Tratándose de compañías legalmente constituidas y con un objeto social ajustado a la ley y a las buenas costumbres, la pregunta puede resultar, por lo menos, ofensiva. No obstante, la respuesta a este interrogante ha constituido una línea de investigación por parte de expertos en asuntos corporativos. A manera de ejemplo, al ser las conductas de fraude, corrupción y conflicto de intereses, entre otras, desplegadas por seres humanos, la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE) ha dedicado parte de sus investigaciones a entender las posibles causas de comportamientos irregulares en la empresa por parte de sus empleados e, incluso, de los integrantes del gobierno corporativo. Algunas respuestas provienen de reconocidos investigadores que han tratado de describir los incentivos que ofrece el mundo empresarial para que conductas indeseadas se materialicen.

 

Diana Vaughan, socióloga y profesora de la Universidad de Columbia (EE UU), menciona que las empresas fomentan la lealtad de sus empleados de las siguientes maneras:

 

- La organización tiende a reclutar y atraer a personas similares.

 

- Las recompensas se dan a aquellos que muestran características del “hombre de la compañía”.

 

- La lealtad a largo plazo se fomenta mediante la jubilación y beneficios de la empresa.

 

- La lealtad se fomenta a través de la interacción social, tales como fiestas de empresa y eventos sociales.

 

- Las transferencias frecuentes y largas horas de trabajo fomentan el aislamiento de otros grupos.

 

- Las habilidades laborales especializadas pueden desalentar al personal a buscar empleo en otros lugares.

 

Al respecto, la ACFE menciona que “el uso de recompensas y castigos formales e informales, además de actividades sociales y presiones para participar, vincula las necesidades y objetivos de un empleado con el éxito de la empresa. En resumen, los intereses de una organización y sus empleados coinciden y esa situación puede sentar las bases para una conducta ilegal por parte de las personas en nombre de la organización”.

 

Por su parte, el criminólogo Charles McCaghy afirma que la presión de ganancias es “el factor más convincente detrás de la desviación de la industria, ya sea la fijación de precios, la destrucción de la competencia o la tergiversación de un producto”.

 

En conclusión, el ambiente de las organizaciones descrito por los anteriores y otros autores hace probable la ocurrencia de casos de fraude y corrupción en las empresas, por lo que cobra sentido una de las máximas de la investigación: pese a que, incluso en casos en los que existan programas efectivos de integridad, no es posible reducir estas conductas a cero, las medidas que se pueden definir están orientadas a gerenciar y mitigar este riesgo.

 

Después de revisada esta dimensión, es importante pasar a la otra dimensión de este fenómeno: las regulaciones antifraude y anticorrupción que van desde la FCPA (Foreign Corrupti Practices Act), pasando por la UK Anti-Bribery Act, hasta llegar a las recomendaciones de la Ocde y las legislaciones locales de cada país. Todas estas, en conjunto, han conformado un cuerpo normativo de cumplimiento obligatorio que ha logrado cuantiosas sanciones, llevar a prisión a perpetradores de distintos niveles de las organizaciones e, incluso, conducir a la quiebra a empresas, debido a la dificultad de rehacer su maltratada reputación. 

 

El castigo

 

No obstante, y pese a estos logros, algunos expertos nacionales e internacionales, e incluso algunos reguladores, han reconocido que el castigo no ha resultado ser la herramienta más efectiva para desincentivar este tipo de conductas.  Al respecto, la ACFE menciona:

 

- Este es el método menos efectivo para cambiar el comportamiento.

 

- El castigo causa solo una supresión temporal del comportamiento.

 

- El comportamiento regresa cuando se ha suspendido el castigo.

 

Paradójicamente, el castigo puede generar otras racionalizaciones[1] por parte de las empresas, como las que menciona la ACFE:

 

- Las regulaciones gubernamentales no están justificadas porque los costos adicionales de las regulaciones y los procedimientos burocráticos reducen en gran medida las ganancias.

 

- La regulación es innecesaria, porque los asuntos que están siendo regulados no son importantes.

 

- El daño es tan difuso entre una gran cantidad de consumidores que, individualmente, hay poca pérdida.

 

- Las violaciones son causadas por la necesidad económica; su objetivo es proteger el valor de las acciones, garantizar un rendimiento adecuado para los accionistas y proteger la seguridad laboral de los empleados, garantizando la estabilidad financiera de la corporación.

 

De acuerdo con la ACFE, “el refuerzo positivo es el método más efectivo para cambiar el comportamiento. Un refuerzo positivo presenta un estímulo positivo a cambio de la respuesta deseada. Un refuerzo negativo, por otro lado, retira un estímulo negativo a cambio de la respuesta. El castigo es la aplicación de un estímulo negativo”.

 

Víctima

 

Un ejemplo que ilustra lo anterior se da cuando una organización se enfrenta a alegaciones de fraude: una de las estrategias más efectivas ha sido presentarse como víctima de unos pocos empleados corruptos y aprovechar cualquier beneficio que la ley otorgue para reducir las sanciones y, en algunas jurisdicciones, incluso, salir indemne de la situación. Sin embargo, la legislación antifraude y anticorrupción debe ser aplicada con todo rigor por parte de los reguladores y de los operadores judiciales y, en ese camino, establecer si los programas de integridad de las empresas bajo escrutinio han sido diseñados e implementados con el genuino propósito de mostrar efectividad en la reducción de este tipo de eventos o si, por el contrario, fueron establecidos únicamente como parte de la estrategia de reducir las consecuencias de actos corruptos o fraudulentos.    

 

Ante un panorama en el que expertos muestran los incentivos que una empresa puede estar generando, consciente o inconscientemente, para que sus empleados incurran en conductas irregulares e, incluso, criminales, cabe la pregunta ¿es deseable que esta cultura continúe o, por el contrario, es mejor apostarle a la reputación en lugar de tomar el camino más corto y de menor esfuerzo, como el de presentarse como víctima?

 

Estamos convencidos de que el camino correcto es apostarle a la reputación, y esto se traduce en darle un significado superior a los programas de integridad, más allá del cumplimiento normativo, para enfocarse en los cambios de cultura, revisar qué situaciones de la organización, aparentemente normales y aceptados, no solo por la propia empresa, sino, incluso, por la industria a la que esta pertenezca, pueden generar incentivos para comportamientos inadecuados, bajo el entendido de que se hace en beneficio de los objetivos económicos de la organización y lograr que estos cambios culturales y de la forma como se hacen los negocios contribuyan a una reputación que deje impronta.     

 

[1] La racionalización es uno de los ángulos del triángulo del fraude.  Las otras dos son la motivación y la oportunidad.

 

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