Retos para la función legal en la era digital

El año pasado, EY (firma reconocida por los servicios de auditoría, impuestos, transacciones y consultoría que presta alrededor del mundo) publicó una encuesta legal que realizó a más de 1.000 abogados, de más de 25 países, cuyos resultados dejaron en evidencia las presiones que actualmente enfrentan quienes desarrollan funciones legales y cómo pueden conducir a un cambio de los modelos operativos.

 

Precisamente, las respuestas revelan que la función legal tiene el reto de “hacer más con menos” y, a la vez, cumplir con las exigencias de un ambiente regulatorio cada vez más cambiante. Al mismo tiempo, debe demostrar valor estratégico, incorporar innovación y atraer talento.

 

Ximena Zuluaga, socia líder de Servicios Legales en EY Law Colombia, afirma que “nuestra encuesta global encontró que la función legal debe cambiar su modelo operativo para maximizar el valor de la transformación digital. Si bien las medidas sencillas de reducción de costos a corto plazo, tales como la reducción de personal o la incorporación de tecnología, parecen ser ideas comunes, nuestra experiencia demuestra que, a menos que se rediseñen los procesos y el flujo de trabajo, se terminará con los mismos problemas en el futuro”.

 

Según el comunicado, los datos arrojados por la encuesta permitieron identificar cinco tendencias actuales:

 

La presión de costos está impulsando el cambio	Según la encuesta, el 82 % de las empresas tienen previsto reducir los costos legales en los próximos 24 meses. Además, los encuestados planean reducir los costos legales un 11 % en promedio. Cada vez hay mayores presiones para bajar costos y, de manera simultánea, un incremento en la demanda de servicios.   Para satisfacer tanto la mayor demanda como la reducción de costos, es probable que las empresas se enfoquen más en reevaluar los modelos operativos, lo que puede incluir un mayor uso de proveedores externos.
Es necesario innovar y usar tecnología	Si bien es ampliamente aceptado que la preparación digital y el uso de tecnología innovadora en cualquier negocio son esenciales para la eficiencia operativa, las respuestas de la encuesta indican que la función legal corre el riesgo de quedarse atrás de otras funciones, como recursos humanos o finanzas. El 64 % de los encuestados sostiene que el sector legal no se vio beneficiado por la innovación tanto como otras áreas de la organización.   Las principales restricciones para innovar identificadas son las “presiones de seguir desarrollando los negocios de la misma manera”, “restricciones de presupuesto” y “falta de habilidad de gestión o interés”.
Hay confianza en el entorno regulatorio	El panorama legislativo y regulatorio ha presentado desafíos considerables en los últimos años, y el ritmo del cambio no muestra signos de desaceleración. A pesar de ello, en general, los encuestados manifestaron una gran confianza en su preparación para afrontar los desafíos regulatorios futuros, tales como nuevas regulaciones sobre privacidad; no obstante, esta confianza disminuye en las organizaciones más pequeñas.   A pesar de ello, las empresas deben asegurar que tienen el talento y las capacidades tecnológicas adecuadas para monitorear, evaluar y responder de manera efectiva a los principales cambios legislativos en todo el mundo.
Hay mayores retos para atraer talento. Hay una sobrecarga de tareas repetitivas y de poco valor	El 59 % de los participantes manifestaron que no solo tienen dificultades para encontrar el talento adecuado, sino que enfrentan el desafío adicional de asegurar que el talento existente sea utilizado lo más efectivamente posible.   Una de cada cuatro horas de trabajo (27 %) se destina a cumplir con procedimientos rutinarios de compliance y/o tareas de bajo valor.  67 % de los encuestados manifestó que más del 20 % del tiempo se destina a dichas tareas.
La mirada está puesta en la tercerización	La mayoría de las compañías (74 %) actualmente tercerizan un amplio rango de procesos de la función legal o están considerando hacerlo en el futuro.   Los procedimientos más frecuentemente considerados por las organizaciones para su tercerización son la gestión de contratos y la administración societaria.   En cuanto a la administración societaria, el 29 % de las organizaciones ya lo terceriza y un 46 % consideraría hacerlo (76 % total), mientras que la gestión de contratos es tercerizada por el 42 % y un 34 % consideraría hacerlo (también 76 %).  Por esta razón, los modelos de contratación de proveedores de servicios legales están cambiando y la participación de proveedores de servicios legales alternativos ha aumentado

 

 ÁMBITO JURÍDICO tuvo la oportunidad de conversar con Zuluaga sobre el panorama que dejó la encuesta.

 

 

ÁMBITO JURÍDICO: Se habla de una transformación de los modelos operativos para maximizar el valor de la transformación digital de las empresas, pero ¿cómo rediseñar los procesos? ¿Qué herramientas tecnológicas sirven para ese fin?

 

Ximena Zuluaga: Realmente, cuando hablamos de transformación digital u organizacional, las herramientas tecnológicas pasan a un segundo plano. Para comenzar, es suficiente con que el área que quiere buscar un cambio de esta naturaleza se siente y haga una descomposición de su día a día en papel. Una vez se tiene el dominio del proceso en papel, se pueden comenzar a identificar herramientas que faciliten la automatización de algunas actividades y aquí es donde se empiezan a involucrar herramientas del tipo business process management engine o, también, workflow management systems. Dicho esto, es un error pensar que si no se cuenta con herramientas tecnológicas sofisticadas no se puede comenzar un proyecto de transformación organizacional/digital.

 

Á. J.: ¿Están capacitándose de manera adecuada los abogados para emplear la tecnología en sus funciones?

 

X. Z.: Definitivamente, la respuesta es que no. Hace un año corrí una encuesta en la cual participaron cerca de 300 abogados de varios países de habla hispana y la mayoría indicaba que la única herramienta con la que contaban para su trabajo del día a día era Microsoft Word y ese mismo grupo respondió que no creían que supieran utilizar todas las funciones.

 

Entonces, si lo único que usan los abogados en su día a día es Office, y ni siquiera le sacan provecho, mucho menos usan herramientas más sofisticadas para otros propósitos. Nos falta mucha evangelización en cuanto a métodos y herramientas de trabajo para abogados.

 

Á. J.: Las tareas operativas, por lo general, son delegadas a los abogados más jóvenes, quienes, a su vez, aprovechan estos cargos para adquirir experiencia. ¿Cómo abrir espacios a esta población en la trasformación digital?

 

X. Z.: Suena un poco cliché, pero como dicen popularmente “la juventud es el futuro”. Los abogados más jóvenes, simplemente por haber nacido en una época en donde tener internet y un smartphone es lo “normal”, ya cuentan con una mentalidad diferente. Muchas veces para ellos la inmediatez de lo digital es lo más relevante y eso se nota en sus formas de trabajo, en donde no necesitan dedicar semanas o meses para aprender un nuevo concepto o una nueva herramienta y así hacer mejor su trabajo como abogados. Desde mi experiencia en la academia, necesitamos hacer dos cosas para abrir más espacios a esta población en los mercados laborales legales tradicionales:

 

1. El sector privado tiene que acercarse a la academia para proporcionar feedback sobre las prioridades de formación a los abogados jóvenes. La desconexión entre academia y sector privado es un fenómeno conocido desde hace muchos años, pero desde nuestra esquina no hacemos mucho tampoco para cambiar esto. Si las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios jurídicos ayudan a las universidades a estructurar currículos con formación relevante para el mercado laboral, seguro se incrementará la empleabilidad de los nuevos egresados;

 

2. Desde el lado de las organizaciones del sector privado que nos dedicamos a la prestación de servicios legales tenemos que cambiar un poco la mentalidad, para que cuando un abogado joven reciba una tarea operativa también le demos las herramientas para que él piense cómo se puede automatizar esa labor y, posteriormente, en lugar de asignarle esa tarea, que ya la podría hacer un sistema, mejor asignarle a los abogados jóvenes problemas y dejar que ellos encuentren una forma creativa de resolverlo. Con esto no solo los involucramos mucho más en los proyectos, sino que, además, mejoramos sustancialmente la satisfacción de ellos en el lugar de trabajo que hoy en día es uno de los retos más grandes para la gestión del talento humano. Este es nuestro enfoque en EY Law.

 

Á. J.: ¿Qué modelo foráneo ha logrado una transformación digital en los departamentos legales?

 

X. Z.: Ha habido muchos y muy buenos. Anualmente, la publicación The Financial Times publica un listado con los departamentos jurídicos que han desarrollado proyectos de transformación digital y están liderando las conversaciones alrededor del tema de innovación en la función jurídica. El año pasado, por ejemplo, fue reconocido el equipo jurídico de General Motors (GM), en EE UU, como el más innovador, por una herramienta muy creativa para mejorar el análisis de riesgo legal en vehículos habilitados por tecnología de conducción autónoma. Esta visión del equipo de GM fue posible gracias a una cultura de innovación apalancada en procesos eficientes, en donde el abogado no es solo un guardián para identificar riesgos jurídicos en la operación, sino que se convierte en un habilitador de negocios de la compañía. Aquí el equipo jurídico pasa de ser el que dice “eso no se puede” a decir “vamos a encontrar cómo lo hacemos posible”.

 

Otros equipos jurídicos destacados en el ranking del año anterior fueron Western Union, por facilitar la creación de una aplicación que agilizaba el proceso de transferencias internacionales, y también el equipo jurídico de la startup de Scooters Lime, que rediseñó el proceso de resolución de disputas cuando un usuario presentaba una queja en la aplicación, mejorando drásticamente la satisfacción del cliente final, porque encontraba una solución rápida a un problema claramente identificado.

 

Muchas veces estas compañías reciben el acompañamiento de equipos especializados, como nuestro equipo de Legal Function Consulting en EY Law, para ayudarles a desarrollar estas iniciativas de transformación.

 

Á. J.: ¿Cuáles son los cambios, desde el punto de vista de costos, que impulsará la trasformación digital?

 

X. Z.: Por supuesto, las cifras exactas son información confidencial de cada organización, pero, en términos generales, se estima que un proyecto de transformación organizacional puede ayudar a optimizar entre un 20 % y 30 % los gastos operacionales de un equipo jurídico y un rango un poco más amplio entre 30 % y 45 %, cuando se optimizan procesos relacionados a la gestión de gastos con proveedores legales. Esto sucede especialmente por el rediseño de actividades en los diferentes procesos que se desarrollan al interior del equipo jurídico. En 2017, por ejemplo, Microsoft reveló que tuvo un ahorro de cerca de USD $ 4,5 mm al año, gracias a la utilización de una herramienta interna que facilitó sustancialmente el proceso de cumplimiento regulatorio.

 

De nuevo, cada caso de análisis es particular para cada equipo, pero estamos seguros que un buen diseño de procesos no solo ayudará a gestionar el trabajo de una forma más eficiente y ágil sino que también se verá un ahorro importante en gastos de operación.