Fabio Humar Jaramillo
Abogado penalista

Se profirió una sentencia que debería convertirse en lectura obligatoria para todos los empresarios que operan en contextos de conflicto o con desafíos de seguridad. El fallo condena a altos ejecutivos por el delito de concierto para delinquir agravado, al financiar de manera sistemática y voluntaria a grupos paramilitares entre 1997 y 2004, bajo la fachada de las cooperativas de vigilancia y seguridad privada conocidas como “Convivir”.

Acá van algunas recomendaciones que se pueden extraer la sentencia:

1. La ignorancia no es defensa: la responsabilidad se presume por el cargo

Muchos de los acusados sostuvieron que no sabían que los pagos a las Convivir terminaban en manos de las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC). Sin embargo, el juez estableció que por el rango y la función que desempeñaban (presidentes, contralores, gerentes, abogados), “tenían el deber de saber y de actuar”. No hacerlo implicó asumir el riesgo penal.

Los altos cargos tienen una responsabilidad reforzada. Delegar no implica desentenderse. Verificar, documentar y actuar frente a operaciones dudosas es un deber ineludible para quien ocupa posiciones de dirección, incluso cuando los pagos sean “de rutina” o provengan de instrucciones desde casa matriz.

2. Denunciar, siempre denunciar

Uno de los puntos más críticos del fallo fue la falta de denuncia. La empresa nunca informó a las autoridades sobre las supuestas extorsiones que recibía ni buscó apoyo institucional. Por el contrario, normalizó los pagos, los contabilizó como “gastos de seguridad” y buscó blindarse con conceptos jurídicos sobre la “víctima de extorsión”.

En caso de recibir amenazas, el primer paso debe ser acudir a las autoridades. No denunciar un delito del que se tiene conocimiento –especialmente si se es víctima– puede constituir omisión de denuncia e incluso participación por omisión impropia.

3. El contexto importa: operar en zonas de conflicto exige más, no menos

La sentencia hace un análisis contextual claro: en Urabá, desde finales de los años noventa, era evidente la presencia de grupos paramilitares y su vinculación con las Convivir. Por tanto, no se puede alegar que los directivos no sabían lo que pasaba.

Toda empresa que opere en zonas de conflicto armado, control territorial o presencia de actores armados debe asumir un estándar más alto de diligencia. ¡Río!

4. Las decisiones globales no blindan lo local: subsidiariedad de la responsabilidad penal

Varios acusados alegaron que las decisiones venían desde Cincinnati (sede de Chiquita Brands) y que ellos solo ejecutaban órdenes. El juzgado fue claro: “la obediencia debida no es eximente de responsabilidad penal”. La capacidad de autonomía y criterio se presume en quienes tienen cargos directivos.

5. El ‘compliance’ no es un trámite: debe ser sustancial y preventivo

Uno de los hechos más graves fue que los pagos a las AUC continuaron incluso después de que EE UU declarara a este grupo como organización terrorista (2001). Es decir, hubo una falla sistémica en los controles internos. La empresa no detectó, no detuvo y no reportó. El sistema de compliance, si existía, era inoperante.

Un programa de cumplimiento eficaz debe ser proactivo, transversal y autónomo. Debe incluir: análisis de riesgo penal, formación en derechos humanos, políticas claras sobre relaciones con terceros, auditorías internas independientes, líneas de reporte y, sobre todo, una cultura organizacional que privilegie la ética sobre el lucro.

6. La reputación es un activo jurídico

La empresa prefirió obtener conceptos jurídicos para argumentar que era víctima de extorsión, antes que informar de los pagos a las autoridades. Esto fue interpretado como una conducta orientada a blindarse, no a colaborar con la justicia. El resultado: condenas penales, pérdida de reputación, demandas internacionales y el estigma de haber financiado masacres, desplazamientos y otras graves violaciones de derechos humanos.

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