Carlos de la Pedraja: “Las firmas de abogados deben actualizar sus modelos de negocio”

 

Uno de los efectos más claros de la competencia por el mercado de servicios legales es la oferta de profesionales cada vez más capacitados, con estudios de posgrado, dominio de varios idiomas y una amplia experiencia laboral.

 

Esa situación ha llevado a muchos abogados a cuestionarse sobre cuál puede ser la mejor estrategia para destacarse entre una multitud de profesionales competentes. Una herramienta clave podría estar en un campo ajeno al Derecho: la administración.

 

Eso es lo que opina Carlos de la Pedraja, director de los programas de LL. M. del IE Law School (España), quien estuvo en Colombia conversando sobre los modelos de negocio que están implementando las firmas de abogados para distinguirse de sus competidores, ahorrar costos, modernizar sus herramientas de gestión y vincular trabajadores de alto nivel.

 

En su opinión, los abogados deben prestarle más atención a los temas empresariales. Hoy, entender de finanzas, de presupuesto y de recursos humanos es tan importante como dominar una especialidad jurídica.

 

ÁMBITO JURÍDICO: Los abogados suelen acumular posgrados en distintas especialidades jurídicas, pero ¿qué tan demandada es la formación empresarial?

 

Carlos de la Pedraja: La demanda siempre ha existido. Lo que pasa es que la preocupación por ofrecer esa formación apareció recientemente, con excepción de algunos programas que incluyen materias de temas empresariales o dobles titulaciones. Desde el 2007, y debido a la crisis económica, al aumento de competidores y a la presión de los clientes, se cambió el modelo de negocios de los despachos de abogados. Eso generó un reset total en el mercado legal, que profundizó el interés por aprender sobre estrategia, marketing, recursos humanos, contabilidad, etc.

 

Á. J.: Se dice, en efecto, que la crisis financiera obligó a los abogados a transformar su oferta de servicios. ¿En qué consistió ese cambio?

 

C. de la P.: La crisis generó una revolución en el mercado jurídico que exige que los abogados estén preparados para asesorar a sus clientes desde el punto de vista técnico y para protegerlos en las situaciones que puedan perjudicar sus negocios. Pero también los obligó a replantear su modelo de gestión empresarial, a medirse en términos de eficiencia, de creatividad, de estrategia. Aunque esta es una profesión tradicional, los nuevos operadores tienen otro reto, que consiste en ofrecer sus servicios con la misma calidad, pero con un costo bastante inferior, para distinguirse frente a sus competidores.

 

Á. J.: En ese panorama, ¿cuáles son las principales exigencias de los clientes?

 

C. de la P.: Lo principal es reducir costos. Esa es, por ejemplo, la principal instrucción que se le da al abogado interno de una empresa. La cuestión es que él depende de sus proveedores, que son los despachos de abogados. Algo que ha cambiado es que, por ejemplo, a los clientes ya no les gusta facturar por horas. Por eso, el tema financiero es tan importante como la prestación del servicio jurídico.

 

Á. J.: ¿Qué deben hacer las firmas de abogados para ser competitivas?

 

C. de la P.: Lo primero que deben hacer es evaluar la eficiencia de los costos internos de la organización. Por eso, una de las materias fundamentales de los programas del IE Law School es el project management, relativo a la evaluación de las tareas, los recursos humanos y el presupuesto que debe asignársele a determinada operación. Algunas requieren el acompañamiento de varios socios o de otros profesionales, como los ingenieros. En cambio, otras pueden realizarse con el apoyo de abogados junior. Distinguir qué recursos deben destinarse a cada negocio es básico.

 

Á. J.: Pero lo primero que causó la crisis financiera fue una ola de despidos. ¿Se puede ser competitivo sin reducir el personal? 

 

C. de la P.: Lo que hay que hacer es cambiar el modelo de negocio, no despedir gente. Hace dos años, todos pensaban que la crisis era coyuntural. Pero lo que ocurrió es que se hizo realidad aquella frase lapidaria de que las cosas no volverán a ser como antes. Las firmas saben que no volverán a ganar dinero como lo hacían hace algunos años. Por eso, han adoptado medidas definitivas, externalizando algunos procesos del asesoramiento jurídico, como la documentación. Ahora, esta se hace en India, Sudáfrica o Filipinas, donde la mano de obra es mucho más barata. Hay otras firmas que no tienen socios, se dedicaron a contratar free lance. Esto les permite ser mucho más flexibles, porque se ahorran la estructura de costos de un despacho grande o mediano.

 

Á. J.: ¿Quién está a cargo de esos cambios?, ¿Los socios están preparados para implementarlos? 

 

C. de la P.: El hecho de que el poder en las firmas lo sigan teniendo los socios es uno de los factores que suele bloquear el cambio. Los socios son los que mandan, porque son los que más saben de Derecho, pero no siempre son los que más saben de management. No es lo mismo saber todo sobre Derecho Corporativo y de Derecho Fiscal que dirigir un equipo, tener clara la estrategia de la firma, saber de finanzas y de costos. La clave, en ese punto, es que los socios se formen empresarialmente y que se rodeen bien. En Europa, por ejemplo, es común que las firmas vinculen directores de recursos humanos. Eso es importante, porque antes la contratación estaba a cargo de los socios. Delegarle ese proceso a un experto es una de las mejores decisiones que puede tomar una firma, desde el punto de vista estratégico.

 

Á. J.: ¿Qué tan importante es transformar los procesos de selección en las firmas de abogados?

 

C. de la P.: Es fundamental. Lo que pasa es que los abogados se han preocupado, tradicionalmente, por contratar personas que tengan su mismo perfil. Sin embargo, la riqueza de cualquier organización está en tener gente diferente, que aporte distintos puntos de vista para optimizar el trabajo. Los socios deben entender que para ser innovador hay que tener diversidad. Hoy, muchos de los despachos con estructuras tradicionales siguen apostándole al súper técnico, a quienes tienen mejor historia académica. Pero hay otros que están introduciendo procesos más abiertos, que no se basan tanto en el expediente académico, sino en otras habilidades que son más complicadas de observar y de desarrollar. Por eso, es importante tener una formación sobre dirección de recursos humanos.

 

Á. J.: ¿En qué consiste esa formación?

 

C. de la P.: La idea es que los abogados se familiaricen con las herramientas de gestión empresarial. En materia de recursos humanos, hay que empezar de ceros, con un modelo de competencias. Las firmas deben buscar perfiles coherentes con su estrategia de negocio. Por eso, la búsqueda en una firma pequeña, muy agresiva, de orientación comercial, no es la misma que hace una firma grande, que puede requerir un técnico al que no le haga falta trabajar mucho en equipo. Cada firma debe definir su modelo de competencia y diseñar procesos de selección destinados a encontrar empleados que cubran sus necesidades, porque desarrollar esas competencias personales después es mucho más complicado.

 

Á. J.: Entonces, el tema sólo les interesaría a los socios.

 

C. de la P.: No. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de las firmas de abogados sigue siendo muy jerárquico. Y aunque lo normal es que la gente ascienda porque domina determinado tema jurídico, también es importante que tengan conocimientos comerciales, de mercadeo, para que sean capaces de atraer negocios. Yo creo que los despachos deben empezar a profesionalizar sus sistemas de evaluación del desempeño, para que, al momento de promocionar y de examinar quién llega en asocio, se tenga en cuenta el dominio de estrategias empresariales, que pueden ser tan valiosas como los conocimientos jurídicos.

 

Á. J.: Hasta ahora solo ha hablado del abogado corporativo. ¿Qué tan importante es la formación empresarial para el abogado independiente, para los académicos y, en general, para el ejercicio profesional?

 

C. de la P.: El enfoque empresarial puede enriquecer el ejercicio profesional de cualquier abogado. Al independiente le sirve, por simple supervivencia. Porque es una formación que le permitirá innovar, ser creativo, entender las operaciones, identificar mecanismos para captar más mercado, utilizar herramientas de marketing. Aunque el despacho sea pequeño, porque tener una oficina pequeña o unipersonal no significa que no vendas, también hay que entender al cliente, aprender a prestarle un servicio de apoyo. Igualmente, para el académico es útil, porque los temas empresariales son interesantes como materia de investigación.