La revolución organizacional de las firmas de abogados

Carolina Solano Medina y Diego Felipe Valdivieso Rueda

Líderes del equipo jurídico de VS+M Abogados

Cada vez son más comunes las voces que reclaman cambios en el mercado de servicios legales. Por un lado, los clientes manifiestan su preocupación por los costos, ineficiencias y la distancia de sus asesores; por su parte, los abogados reclaman condiciones de trabajo donde además del componente económico exista una verdadera retribución emocional y de valor organizacional. Estos retos, que no son exclusivos del mercado legal colombiano, invitan a las firmas de abogados a cuestionar la necesidad de revolucionar sus estructuras de funcionamiento y con ello aprovechar un sinnúmero de oportunidades.

Romper esquemas no es fácil. Salir de la zona de confort implica aceptar renunciar a cosas por las que quizá se haya trabajado, dejar de lado un ego alimentado por unos estatutos representados muchas veces en nombre, tamaño de facturación y metros cuadrados de oficina. Sin embargo, en un mercado cambiante, la revolución en el funcionamiento de las firmas de abogados resulta necesaria y una gran oportunidad de negocio.

El punto de partida debe ser la creencia de que los servicios legales pueden ofrecerse de una forma diferente a los clientes y al propio equipo de trabajo, siendo la pre-misa rescatar valores profesionales y de calidad de vida. Esto, a causa de la nueva tendencia organizacional moderna de convertir la estructura jerárquica tradicional vertical en una mucho más joven y horizontal. Quienes adquieren los servicios de las firmas de abogados requieren de un aliado que no solo cumpla con los requerimientos diarios, sino que además entienda su actividad, visión y cultura. Se buscan relaciones estrechas para que tanto el trabajo individual como grupal evolucionen de manera natural y constante.

Controlar el tamaño de los clientes

El primer reto que debe asumir la firma que logra convencer-se de las bondades del cambio es el compromiso de elevar el nivel de calidad en la interacción con sus clientes y con su equipo de trabajo. Esto solo se da si la firma controla su volumen de clientes. Manejar este aspecto permite garantizar que la responsabilidad en la prestación del servicio siempre esté a cargo de abogados de alto perfil. El modelo de prestación de servicios está relacionado con la exclusividad y la garantía de que las responsabilidades de los asuntos de los clientes no se delegan a abogados en formación.

Es en este terreno donde es fundamental recuperar el trato cercano y personalizado, el cual se ha perdido entre correos electrónicos y tareas delegadas. En la medida en que el consultor se involucre con su cliente y no con uno de sus muchos clientes, puede construir para cada uno una metodología de trabajo competitiva, adaptativa, flexible y dinámica que ofrezca la calidad y pericia que cada consulta requiere para su solución. Es ahí donde el cliente descubre que puede contar con un asesor legal que se compromete en realidad con sus problemas y los siente como propios.

El resultado de este cambio es generar una dependencia en doble vía que se traduzca en relaciones comerciales a largo plazo. Esto genera una estabilidad económica que le permite a la firma enfocar sus esfuerzos en la fidelización, mejora continua del servicio y crecimiento organizacional, no en generar ventas aisladas usadas para cubrir urgencias financieras.

Estructuras horizontales

El segundo reto es renunciar a los esquemas piramidales conformados por pocos socios que se encargan de comercializar los servicios mientras contratan abogados en formación y a bajo costo para que se encarguen de la producción del trabajo jurídico. De esta forma se corrigen los riesgos en calidad y eficiencia, que se presentan naturalmente cuando hay una desconexión entre quien conoce al cliente y quien hace el trabajo que “necesita”.

Para romper con este esquema de tantos años, es obligatorio pensar en una estructura diferente. Tomando como referencia la tendencia millennial, la organización deja de lado su estructura jerárquica y la reemplaza por una horizontal, donde el trabajo se distribuye según liderazgos situacionales. Así, nadie está interesado en reclamar mayor importancia que otro, porque sencillamente todos son importantes según los retos que estén liderando. De esta manera se dejan de lado las clásicas estructuras de carrera para reemplazarlas por relaciones colaborativas de trabajo sobre el valor de responsabilidades y funciones igualmente importantes. No cabe duda de que este es un reto mayor, puesto que implica cambiar esa cultura implantada donde la motivación muchas veces está dada por ocupar la posición de “socio”. Es tan complejo lo anterior que muchas organizaciones, que guardan como un gran tesoro generar diferencias entre distintos niveles jerárquicos, se han visto obligadas a crear los cargos de socios sin que ellos respondan realmente a tal condición.

Un entorno humano y sensible

El tercer reto está adentro, en el equipo de trabajo. Los abogados que hacen parte del equipo deben creer que es posible trabajar con pasión, en un entorno amigable que permita y propicie la vida en equilibrio. En esto hay que tener mucho cuidado con el discurso retórico, el cual se torna en gris cuando el bienestar está condicionado a la contribución que haga el colaborador a la estructura generadora de ingresos. Así las cosas, el reto de la firma está en entender e identificar que el bienestar surge del equilibrio entre lo que se hace por deber y por placer.

La calidad del trabajo es mucho más alta cuando se trabaja en lo que gusta y para quienes creen en servir e impactar positivamente. La idea es sencilla: la mejor versión de cada abogado solo se logra en entornos de trabajo humano y sensible, contrario a las jerarquías y burocracias clásicas donde se les da valor mayor a las posiciones.

Esta filosofía atrae abogados jóvenes y talentosos que quieren crecer y aprender en un entorno de trabajo que tiene un propósito, que los motiva y donde se sienten valorados y desafiados intelectualmente. Es así como se genera un crecimiento institucional y personal acelerado, donde cada abogado se involucra de manera más personal con los servicios prestados a los clientes y genera infinidad de beneficios tanto para la firma como para el cliente mismo.

Estructuras administrativas eficientes

Un cuarto y último reto es lograr la optimización de las estructuras administrativas. El costo de la burocracia y los egos es alto. Con una relación de servicio estrecha y confidente entre el abogado experto de alto perfil y su cliente –y un tamaño de clientela controlado–, se eliminan muchos costos administrativos y físicos que realmente lo único que hacen es encarecer el servicio. Contar con estructuras administrativas eficientes se traduce en modelos tarifarios muy competitivos, lo que permite que la firma gane mucha presencia en el mercado.

Cada uno de estos retos representa la revolución organizacional que se vive actualmente en algunas firmas de abogados. No solo es una adaptación generada por una tendencia, también es el establecimiento de un gran cambio en un sector tradicional y consolidado desde décadas atrás como un proveedor de servicios jurídicos y legales a los que solo pocos pueden acceder.

La invitación entonces es a que el proceso de cambio sea pronto, ya que el mercado cada vez es más competitivo, actualizado y personalizado. El acceso a la in-formación y el networking están a la mano de cualquier persona, y la adquisición de un servicio no representa la misma dificultad que hace una década atrás. Esto al final repercute en mayor competencia y en la obligación de dar respuesta a la búsqueda de un servicio de calidad superior ajustado a las necesidades del cliente.

Así pues, pasamos de ser un servicio rígido donde las compañías se ajustaban a nuestro actuar, a ser nosotros quienes tenemos que entender, conocer y suplir de manera rápida las expectativas del cliente y de los equipos de abogados de la firma.