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Los 7 pecados de la gestión de ESG

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Los 7 pecados de la gestión de ESG

RODOLFO ARAUJO, CFA 

Senior Managing Director FTI Consulting Corporate Governance & Activism rodolfo.araujo@fticonsulting.com  

 

Cada vez son más las empresas que reconocen la oportunidad de éxito en el largo plazo a partir de una eficaz estrategia medioambiental, social y de gobernanza corporativa (ESG, por su sigla en inglés: environmental, social and governance). Las crecientes expectativas de los actores involucrados, incluidos inversionistas, clientes, empleados y comunidades, indican que un alto rendimiento en los criterios ESG se traduce en mayor acceso al capital, al talento y a las oportunidades comerciales. 

 

Si bien las empresas se muestran ávidas por mejorar su posición en el ámbito ESG, a algunas les resulta difícil articular un plan de acción. El término “ESG” puede parecer algo extraño y, a veces, se confunde con otros términos similares, pero diferentes, como sostenibilidad y responsabilidad social corporativa. Además, las cuestiones ESG cubren una amplia variedad de temas, lo que dificulta que las empresas entiendan y prioricen los principales problemas. Algunas empresas no pueden tomar medidas radicales y buscan abordar las cuestiones ESG gradualmente, y eso las deja rezagadas con respecto a sus pares. Otras pueden no ver resultados o ganar reconocimiento a pesar de hacer grandes esfuerzos. 

 

Para navegar exitosamente este panorama complejo, y en evolución, de las cuestiones ESG, las empresas deben evitar los enfoques que puedan conducir a la pérdida de oportunidades. Este artículo analiza algunos de los enfoques fallidos: los siete pecados de la gestión ESG. Estos son errores frecuentes que las empresas cometen cuando intentan lidiar con temas ESG. En el mejor de los casos, las estrategias erróneas de ESG pasarán desapercibidas; en el peor de los casos, puede dejar a la empresa expuesta a riesgos significativos. 

 

Definición del enfoque de la empresa 

 

Para las empresas, un programa ESG se refiere a las políticas, los sistemas de gestión y los procesos específicos que la organización tiene para administrar los riesgos materiales relacionados con el medioambiente, la sociedad y la gobernanza corporativa. 

 

La responsabilidad del riesgo ESG recae en el consejo de administración, mientras que el equipo ejecutivo es responsable de implementar la estrategia ESG del mencionado consejo de administración. 

 

Así, es fundamental que las empresas: 

 

• Adelanten una evaluación regular de la materialidad ESG. 

• Identifiquen y prioricen sus problemas materiales. 

• Establezcan objetivos y estrategias para lograr sus metas. 

• Eviten un enfoque estático centrado en cumplir con las necesidades reglamentarias mínimas. 

• Implementen controles y evaluaciones regulares a partir de indicadores clave de desempeño. 

 

Ahora bien, a continuación identificamos algunos pecados comunes sobre la materia: 

 

1. Foco excesivo en las evaluaciones 

 

Algunas empresas consideran la mejora de su situación ESG como una mejora de sus calificaciones por parte de las agencias de calificación ESG. Si la empresa tiene un enfoque que se centra exclusivamente en mejorar su calificación, corre el riesgo de asignar más recursos a “rellenar casillas”, en lugar de desarrollar una estrategia que se adapte a la perspectiva y a la exposición del riesgo únicas de la empresa. 

 

2. Enfoque ESG únicamente como una iniciativa de comunicación 

 

Las comunicaciones pueden ayudar a la empresa a ampliar sus mensajes, pero no pueden sustituir a un sistema de gestión sólido que aborde los riesgos materiales. Más importante aún, al centrarse en el mensaje y no en la gestión de los problemas ESG, la empresa sigue expuesta a riesgos importantes. 

 

3. Falta de supervisión del director y de la gerencia 

 

En ocasiones, se delegan responsabilidades ESG sin la participación del consejo de administración y del equipo de liderazgo principal. La estrategia de gestión ESG de la empresa debe posicionarse como una parte fundamental de la visión y los valores de esta. Es imperativo que el consejo de administración y el equipo de liderazgo no solo supervisen, sino que también impulsen la estrategia ESG de la empresa, alineándola completamente con la estrategia comercial más amplia. 

 

4. Desconexión con la estrategia comercial 

 

No se puede pensar en una estrategia ESG separada de la estrategia comercial de la empresa. Una estrategia ESG que no considera los objetivos estratégicos de la empresa y no informa la estrategia corporativa principal no cumple su finalidad. Esas desconexiones pueden deberse a posibles percepciones erróneas sobre el objetivo del programa ESG, a la falta de supervisión del consejo de administración y de la gerencia o a la falta de una evaluación exhaustiva de la materialidad. 

 

5. Enfoque orientado al cumplimiento 

 

Para posicionarse como líderes, las empresas deberían demostrar que establecen proactivamente programas de primer nivel que superan los requisitos mínimos como parte de una estrategia ESG deliberada y no solo haciendo referencias al cumplimiento de las normas y los reglamentos relacionados con el medioambiente, las prácticas laborales, la salud, la seguridad y otros temas clave. Al mismo tiempo, en jurisdicciones con reglas y reglamentaciones robustas, es importante que las empresas expliquen completamente sus prácticas, para que obtengan todo el crédito por sus esfuerzos. De lo contrario, es posible que su audiencia no se dé cuenta de que la empresa está operando a un alto nivel. 

 

6. Inconsistencias en toda la empresa 

 

Como resultado de la falta de una estrategia y coordinación en toda la empresa, o de operaciones en jurisdicciones, geografías o segmentos comerciales dispares, algunas empresas pueden terminar adoptando diferentes estándares en distintas divisiones sin una lógica clara sobre las discrepancias en las prácticas comerciales. 

 

En tales casos, las empresas deben mapear sus políticas y programas a través de las unidades de negocio y geografías, y armonizar las iniciativas en toda la empresa para tener un enfoque coherente con prácticas equivalentes. 

 

7. Falta de evaluación y control 

 

La falta de un control eficaz del desempeño ESG dificulta la capacidad de la empresa para progresar y recibir todo el crédito por sus iniciativas en curso a través de informes. Las empresas deben crear los mecanismos y las metodologías para recopilar la información adecuada. 

 

El proceso de control debe incluir una evaluación continua de la eficacia de los programas de la empresa, de modo que los sistemas se puedan ajustar para lograr mejoras continuas. 

 

Es posible que los errores de la gestión ESG descritos en este artículo no califiquen necesariamente como pecados mortales para las empresas, pero pueden resultar muy peligrosos, ya que llevaría a enfoques superficiales o mal administrados de la gestión de riesgos. Mediante la adopción de una estrategia ESG integral que se centra en cuestiones materiales, las empresas pueden aprovechar al máximo la oportunidad que ofrece un sistema de gestión ESG sólido para abordar los riesgos y proteger el valor de los accionistas a largo plazo. 

 

Mejora continua del programa de desarrollo de ESG 

 

Revista AE

 

Estudio de caso: divulgaciones sobre el cambio climático 

 

La gestión del cambio climático es un buen ejemplo de una cuestión ESG al que se enfrentan las empresas. Existe un aumento en la expectativa, especialmente entre los inversionistas, de que las empresas expliquen cómo gestionan los riesgos y las oportunidades, incluida la transición a una economía con bajo nivel de carbono. 

 

Las circunstancias de cada empresa en relación con el riesgo del cambio climático pueden ser exclusivas de su ubicación geográfica, su estructura de costos y sus activos. 

 

El uso de los siguientes marcos para la presentación de informes puede ser invaluable para las empresas, ya que les ayudaría a estructurar su pensamiento y respuesta organizacional. El Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD) y el CDP (anteriormente, Carbon Disclosure Project) son los dos marcos de presentación de informes más utilizados para que las empresas divulguen sus enfoques en la gestión de los riesgos del cambio climático, entre otros marcos específicos de la industria. 

 

A continuación, destacamos algunas de las posibles dificultades de la gestión y los tipos de respuestas de las empresas a las divulgaciones del cambio climático. 

 

Dificultades  

Recomendación 

(i) Tratar el uso de dichos marcos como un ejercicio de acatamiento por el cual responden mecánicamente para cubrir las demandas de las partes externas interesadas. 

(i) Como respuesta, la empresa debe ver estos marcos como herramientas y oportunidades para organizar su enfoque del riesgo. 

(ii) Retrasar la divulgación pública alineada con un marco cuando se encuentra en las primeras fases del desarrollo de una política. 

(ii) La empresa puede utilizar internamente el marco como una guía de referencia, con el fin de organizar su gestión de riesgos y enfoque estratégico. 

(iii) No considerar plenamente los riesgos, oportunidades y escenarios potenciales para desarrollar su posición sobre el cambio climático. 

(iii) La empresa puede presentar y reposicionar su enfoque heredado como su gobierno corporativo, proceso de gestión de riesgos y estrategia. 

 

Es importante que las empresas demuestren que tienen una perspectiva clara sobre estos temas y que están formando una estrategia para abordar los posibles riesgos futuros, en lugar de hacer como si hubiera encontrado las respuestas a todas las preguntas. 

 

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