¿Cómo lograr una efectiva transición generacional en las empresas de familia?

Juan Pablo De Guzmán y Daniela Cervantes

Equipo Clientes Privados y Empresas de Familia

BBGS Barrios & Montenegro Abogados

www.bbgslegal.com

En Colombia, se cree que aproximadamente el 70 % de las empresas que mueven la economía son familiares. Aun cuando estas juegan un papel fundamental en el día a día de muchos colombianos, su naturaleza hace que el futuro de las mismas no esté del todo garantizado. Lo anterior, debido a que deben enfrentar diversos retos únicos para su especie que las hacen más vulnerables al fracaso.

A diferencia de una empresa no familiar, una empresa de familia tiene que preocuparse por diseñar un mecanismo eficiente que permita el involucramiento de las siguientes generaciones a la organización, sin descuidar la productividad y la rentabilidad del negocio. Dentro de este plan de sucesión, se identifican grandes retos que influyen directamente en el futuro de la empresa y de la familia, tales como diseñar un gobierno corporativo sólido y permanente, un gobierno familiar que permita la interrelación entre familia y empresa, así como la puesta en marcha de reglas claras para la entrada de futuras generaciones, que incluyan mínimos niveles de estudio y experiencia de trabajo en otras organizaciones.

Para lograr un exitoso plan de sucesión, este debe estar acompañado de una voluntad expresa del fundador de ponerlo en práctica, así como de claridad en relación con el momento adecuado en el que debe “soltar las riendas” y dejar su mayor tesoro en manos de la siguiente generación. La gran pregunta es, entonces: ¿cómo lograr que esa voluntad del fundador se ponga en práctica y perdure en el tiempo?

Plan de sucesión

La principal respuesta a este interrogante vuelve a remitirse a la necesidad de diseñar un plan de sucesión. Sin embargo, este plan debe ajustarse necesariamente a la realidad de la organización, con el propósito de darle un parte de tranquilidad a la generación saliente y, de esta manera, lograr que su voluntad de soltar el poder se manifieste en la práctica y no se quede como un proyecto en el congelador.

Al respecto, dicho plan debe cumplir con ciertos requisitos para que en el futuro el mismo no se convierta en letra muerta y tenga plena ejecución, garantizando el máximo cumplimiento por parte de todos los miembros de la familia. En este orden, el mismo no puede partir de la base de un modelo, sino debe reflejar los intereses y necesidades de la empresa y de la familia. Debe ser, además, un instrumento hecho a la medida, ya que cada caso es único y varía por distintos factores, tales como la industria o el sector en el que está posicionada la empresa.

Finalmente, no solamente debe concentrarse en identificar los aspectos más relevantes de la empresa. Por el contrario, tiene que investigar a profundidad las perspectivas del negocio, considerar las opiniones de los trabajadores más relevantes, conocer la historia y tener en mente el plan estratégico que se plantea la organización para el futuro.

De la mano de un plan de sucesión bien estructurado que le dé tranquilidad a la generación saliente, es importante que en este se diseñen mecanismos y órganos de Gobierno que le den una voz clara a quien está dejando el poder. Al final, el hecho de diseñar un plan de sucesión que le permita a la empresa obtener estabilidad en el tiempo no significa que la generación saliente pierda absoluto protagonismo. Lo que se busca es diseñar canales óptimos para la generación saliente, en los que se logre un equilibrio que le permita manifestar sus opiniones y transmitir su amplia experiencia, garantizando el normal desarrollo de las operaciones de la organización, sin generar malestares o choques dentro de la empresa.

A manera de ejemplo, ponemos al fundador de una empresa familiar que a pesar de haber manifestado su voluntad de soltar las riendas de la organización y transmitir el poder a sus hijos, de vez en cuando llega a las instalaciones de la empresa y empieza a dar instrucciones contrarias a las ya tomadas por la generación al mando. Lo anterior será, sin duda, un detonante de conflictos y una barrera para la correcta implementación del plan de sucesión.

Canales familiares

En nuestra experiencia, algunos de los principales canales que pueden diseñarse en una empresa familiar para permitir la participación oportuna de la generación saliente dentro de la organización radican en el diseño de estructuras sólidas e independientes, como las juntas directivas, en las que la generación saliente puede manifestar sus opiniones en un escenario oportuno y formal que promueva la estabilidad de la empresa. De la misma manera, es posible diseñar canales que conecten a la familia con la empresa, tales como las asambleas o consejos de familia, en donde esta generación que recién acaba de entregar el poder tenga la oportunidad de aportar su experiencia y transmitir su legado a las generaciones venideras. La participación de esta generación, respetando los canales óptimos de intervención, ayudará a preservar los valores y principios que le dieron en un inicio vida a la empresa familiar y le darán estabilidad a la implementación misma del plan de sucesión.

A fin de cuentas, todo lo anterior supone un reto inmenso para las empresas de familia. Aun cuando la realidad es que la mayoría de estas no cuentan con un plan de sucesión que les dé bases para construir el futuro, tal como lo demuestra el estudio NextGen: La próxima generación de las empresas familiares, preparado por Deloitte EMEA Family Business Centre, en el año 2016, que señala que el 64 % de las empresas encuestadas no cuentan con un plan de sucesión generacional que permita dicho exitoso traspaso del mando, debe ser del interés de toda la sociedad, que estas empresas (que como se mencionó mueven, en gran parte, la economía nacional y mundial) empiecen a pensar en su estabilidad a largo plazo por medio de la creación de estructuras y mecanismos de sucesión.

En términos generales, la idea no es solamente diseñar estructuras que le den una luz de futuro a las empresas familiares, sino que estas tengan plena implementación y manifiesten una voluntad cierta de todas las partes de ponerlas en funcionamiento.