Elizabeth Prada Mancilla
Experta en Gobierno Corporativo
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El debate sobre el propósito empresarial no es reciente en materia corporativa. Ya en 1954, Peter Drucker afirmaba que el propósito de la empresa debía trascender la generación de utilidades o la mirada estrictamente financiera. Décadas más tarde, la teoría de los stakeholders de R. Edward Freeman en 1984 amplió esta noción al señalar que la empresa creaba valor cuando entraba en interacción con múltiples grupos de interés y no exclusivamente cuando producía resultados para sus accionistas.

Sin importar los diferentes alcances que varios autores le han dado al propósito corporativo, lo cierto es que, en los últimos años, las organizaciones han incorporado este elemento como eje clave de su narrativa estratégica y como parte de sus modelos de gobierno corporativo como un elemento de la sostenibilidad. 

Para algunas compañías, el propósito viene a complementar su misión, visión y valores empresariales, otras integran estos conceptos bajo una formulación única que sintetiza razón de ser, aspiración de largo plazo y contribución.

El propósito, por tanto, además de ser una declaración aspiracional, se ha convertido en un eje estructural que refleja una transformación profunda en la manera en que las empresas entienden su rol en la sociedad y su responsabilidad frente a los distintos grupos de interés.

Un punto de partida revelador se encuentra en los informes relacionados con la evolución de las empresas del Índice Fortune 500. Según el Purpose Brand 2025, 170 empresas hicieron declaraciones sobre su propósito corporativo el año pasado y estudios recientes muestran que un número creciente de las compañías de este índice han avanzado en resolver la pregunta ¿para qué existe la empresa? 

Sin embargo, la adopción del propósito plantea una pregunta crítica desde la perspectiva jurídica y de gobierno corporativo: ¿quién es responsable de definirlo y supervisar su cumplimiento?

Diversos marcos internacionales coinciden en ubicar esta responsabilidad en el ámbito de la Junta Directiva. Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE (2023) establecen que el máximo órgano de administración debe definir la orientación estratégica de la empresa y supervisar su implementación. En esa medida, el propósito, como brújula de dicha orientación, se inserta naturalmente dentro de sus competencias.

De igual forma, el World Economic Forum, a través del Davos Manifiesto 2020, plantea que el propósito corporativo debe integrarse en la gobernanza empresarial, superando su tratamiento como una mera declaración institucional. Por su parte, el International Corporate Governance Network es aún más explícito al señalar que corresponde a la Junta definir el propósito, los valores y la estrategia, alineándolos con la creación de valor sostenible.

Estas aproximaciones coinciden en un punto esencial: el propósito no puede ser delegado exclusivamente a la administración de la empresa ni reducirlo a un ejercicio de comunicación o declaración pública. Su legitimidad y efectividad dependen de su anclaje en el sistema de gobierno corporativo.

Ahora bien, reconocer al propósito como competencia de la Junta es apenas el inicio. El verdadero desafío radica en su articulación con tres dimensiones críticas: la estrategia, la cultura empresarial y el tono ético de la organización.

En materia estratégica, el propósito debe orientar las decisiones de largo plazo, la priorización de las inversiones y la gestión de riesgos de la compañía. No puede existir como una declaración aislada, sino como un criterio que influencia en la definición del rumbo empresarial.

Desde la cultura organizacional, el propósito se convierte en un marco de referencia para el comportamiento. Es allí donde deja de ser un concepto abstracto y se traduce en prácticas, incentivos y decisiones cotidianas. Una organización cuyo propósito no se refleja en su cultura corre el riesgo de caer en incoherencias que afectan su credibilidad.

Finalmente, en el ámbito de la ética empresarial, el propósito actúa como un estándar de conducta. Permite orientar la toma de decisiones en contextos complejos y dilemas donde la normativa puede ser insuficiente. En este sentido, el propósito no sustituye la ética, pero sí la potencia y la hace operativa y más realista.

En conclusión, el propósito corporativo ha evolucionado hasta convertirse en un elemento central del gobierno corporativo sostenible. Su definición y supervisión no pueden quedar al margen de la Junta Directiva, ni su implementación depender exclusivamente de la administración. En últimas gobernar el propósito corporativo implica, como mínimo:

(i) Definición verificable: el propósito debe traducirse en criterios observables de decisión (no solo en frases inspiracionales).

(ii) Coherencia con el modelo de negocio: si el propósito no se refleja en la forma de generar ingresos, asignar capital y gestionar riesgos, se convierte en “propósito cosmético”.

(iii) Criterios para decisiones críticas: adquisiciones, expansión geográfica, relación con proveedores, gestión de crisis y estrategia de talento deben poder evaluarse a la luz del propósito.

(iv) Métricas e incentivos: el propósito debe conectarse con indicadores (financieros y no financieros) y con la estructura de incentivos, evitando contradicciones entre discurso y práctica.

(v) Competencias claras: la administración suele proponer la formulación y su traducción en objetivos; la Junta Directiva la evalúa y valida como parte del direccionamiento estratégico, y, en ciertas organizaciones (por ejemplo, de control familiar o con estatutos específicos), los propietarios pueden reservarse la ratificación final cuando el propósito impacta la identidad corporativa, el capital financiero, la estrategia de largo plazo o decisiones estructurales.

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